本文为大家介绍的是芜湖企业内训|项目的组织结构，下面是芜湖企业内训|项目的组织结构的具体内容，供大家参考，更多PMP考试相关资讯可关注思摩特项目管理

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项目的组织结构，项目为什么要有组织结构呢？这跟项目本身的特点相关，对于一个临时独特的事情来说，定义了项目经理之后，项目经理就成为了这个事情的负责人，而项目中，除了负责人之外，还需要其他人的工作和支持，这样就形成了项目团队，作为项目经理就需要管理团队。而团队中的人和项目之间的关系就成了一个需要定义的事情。他们有时候在项目中，有时候在职能中，他们就有了2个老板，所以从组织的角度就需要确定到底项目团队应该听职能经理的还是项目经理的。在这种情况下，跟项目有关的组织结构就产生了。

在PMBOK中，组织结构有一张很大的表格，一看就容易晕，我们提炼出其中的重点：职能型（集中式），弱矩阵，均衡矩阵，强矩阵，项目型（项目导向）。下面分别解析一下这几个组织类型

【职能型】：

这种组织结构图通常适用于改进型项目，比如公司产品上市之后，设计部发现可以通过更改内部结构降低成本，这时候就有设计部主导，做结构设计的更改，这就是一个典型的职能型的项目。当出现意见不一致的时候，尽管设计部可以跟其他部门比如质量部沟通，但是更多的会有管理层来管理他们之间的冲突。设计部做主导，那么质量部会重点关注这个项目么？很大的可能不会，质量部更多的重点放在自己部门的事务上，所以对于需要自己支持的项目的工作关注就不够。项目运行的时候就不会那么高效。我们讲的这个案例的特点就是职能型项目组织的特点。

【弱矩阵】：

随着成本降低的压力越来越大，这时候公司就希望有人能够关注成本降低的事情，而不是仅仅由各个部门零星的发起一些成本降低的创意。这时候管理层就需要制定一个人来管理这个事情，于是成本降低项目就成立了，而且会指定一个负责人，这位负责人可能是研发部的一个工程师（或者资深工程师），对于成本降低的项目，他并非所有时间都花在上面，他还有研发的工作要做。对这个项目来说他就需要协调各个部门的成本降低的想法，这时候的组织结构就是弱矩阵，这个负责人有很小的项目预算的控制权，甚至没有，因为他要找自己的领导批预算。项目的事情他需要来协调，如果项目团队中有冲突，他需要去协调，但是他并没有很大的权限，一旦其他部门经理介入，比如质量部经理不同意他的想法，那么他只能汇报给研发部经理来解决。对于资源的控制，控制力很小，因为其他部门的人给予的支持通常取决于自己的工作量，工作量小了就支持的多，工作量大了就支持的小。所以这位工程师工作的过程中就经常会有挫败感。感觉自己就像个保姆，什么事情都要管，但是没有啥决定权。

【平衡矩阵】：

后来，老板发现成本降低这个事情要影响到这个产品的竞争力了。再不降低成本产品就卖不出去了。这时候，在公司里明确要求所有人要关注这个项目，并且每周都会跟团队看项目的进展。这时候，矩阵就变成了平衡矩阵。虽然工程师还有研发工作要做，但这时候，他的项目已经变成非常重要的工作了，于是关注度上升，甚至为了他项目的方便，老板给了他一定预算的审批权，他可以和质量部经理正面PK了。对于团队成员来说，他们的项目工作和部门工作同样重要。所以研发工程师对于资源的控制权提升了，和职能经理在同一个级别。这个时候，虽然他是工程师，但老板会称呼他项目经理了。其他的团队成员也会认可他是一个项目经理。

老板再一次发现这个时候很重要，于是把这位研发工程师调到一个叫《项目管理部》的部门，在这个部门里，研发工程师的名片改成了项目经理。这时候尽管成为了项目经理，但不代表就是强矩阵了。在开始的时候，还是平衡矩阵，因为项目的优先级不是最高。因为项目经理个人的能力和资历。平衡矩阵中我们可以认为项目经理和职能经理的职权同样大小。他们有任何事情需要一起协商解决。项目经理更多的依靠领导力，影响力，参考权力来促成项目的成功。

【强矩阵】：

这时候项目成为了公司的战略项目，因为需要把这个项目做成来确保战略。也就意味着项目的优先级变成了最高。这时候项目经理也就有了更大的权力，但这个权力是相对的，如果出现冲突，团队成员会更倾向于项目经理的权威，当职能经理想要反对的时候，也会以项目经理的意见为主，项目的预算有项目经理掌控，团队成员想要出差，需要项目经理审批，因为花的是项目的钱。这就是强矩阵了。最大的特点是，项目经理与职能经理相比具有更大的权力。

【项目型】：

这时候，项目决定了公司的未来，如果这个项目成了，那么公司就可以上市，如果项目失败了，那么公司就要破产。很容易理解，这时候的项目类型，就变成了项目型。项目经理拥有全部的权限。团队成员直接向项目经理汇报，年底的考核和奖金的发放，都有项目经理说了算。

针对这5种不同的组织结构，从大的方向来看，可以分为职能型，矩阵型，项目型，我们整理了这些组织结构的特点如下：