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什么是项目管理计划？在没有学过PMBOK之前，通常，老板找到项目工程师说，这个项目，你做一个计划出来。这时候讲的计划，指的是项目的进度计划。

而我们这里讲的项目管理计划，是包含了所有知识领域的一个整合，不仅有进度，还有成本，范围，质量，沟通等等方面。项目管理计划书面记录了计划的各种假设和决定，指导对应领域的相关工作*如何*开展，但不包括本领域具体工作的描述。注意这里的*如何*两个字，用英文说是“how to do”。也就是说，后续的执行，监控工作如何开展应该在这里明确。比如说，项目中要进行一些沟通，那么沟通的形式是口头还是书面？是采用开会的方式，还是一对一的方式？项目要开周会还是月会？这些事情需要在项目管理计划中明确，更进一步说，应该在沟通管理计划中明确。

项目管理计划包括三个基准和10个子计划，构成如下图，我们接下来分别解析一下这18个部分。

1-10是项目管理的10个子计划，我们讲知识领域的时候说，10个知识领域，其实是9+1，1是整合，9是其他知识领域。那么为什么子计划又变成了10个呢？因为范围知识领域有2个输出：需求管理计划和范围管理计划。为什么范围要有两个输出呢？可以简单的讲因为需求对应的是产品，范围对应的是项目。在这里我们看到PMBOK对于产品的重视，毕竟从项目的定义（为了创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性努力）就看得出，产品是重点。

11-12，变更管理计划和配置管理计划。看到这两个计划的时候，学友们都有疑问，不是10个子计划么，怎么现在又多出来2个。这两个计划，的确不是单列的子计划，那他们怎么来的呢？我们先说变更管理计划，举个例子，比如对于范围的变更，在范围管理计划中需要明确说明，如果客户提出要变更项目范围应该如何处理。那变更管理计划起什么作用呢？变更管理计划是把那些子计划中跟变更相关的部分整理在一起，“凑”成一个计划。配置管理计划是什么？也可以简单的理解为配置针对的是产品，变更针对的是项目。比如我们去买汽车，4S店会给一张配置清单，要不要加导航，要不要加BOSE音响，这些东西就是配置。配置管理计划和变更管理计划类似，把配置相关的部分整理在一起，成为一个计划。

13-16，基准。基准是什么？基准是经过管理层或者发起人批准的产品或者工作的标准。项目中设定基准的目的是用来进行比较和考核，在项目进行的过程用通过与基准的比较确定项目的绩效（也是项目经理的）。我们常常讲项目要成，满足基准是最低要求。一个PM如果基准到不能做到，那这个PM不是合格的PM，而项目成功，更多的是指在相关方管理上的成功。三个基准指的是范围基准、进度基准和成本基准，而绩效测量基准指的是把这三个基准进行整合，整合成一个基准。为什么要整合呢？因为只有整合起来进行考核才更有意义。举个例子，按照项目管理计划，到这个月，应该消耗的预算是100万，月底了，PM去查成本，发现只花了80万。那么项目的预算还在控制呢？看上去很好，实际上很难说，因为只比较了时间没有比较完成的工作范围，如果项目把该做的工作完成了。那么说明预算是有结余的，而如果项目的工作也只完成了70%，那么实际上这时候预算已经超支了。所以基准不能单纯看，要放到一起看。

17.项目生命周期描述。这时候突然发现，原来项目生命周期是在做计划的时候定下来的，不是在项目开始之前。为什么在计划？因为做计划的时候，提供的是方法论，是how to do。而项目的生命周期指的是项目如何展开，所以应该放在项目管理计划中探讨。

18.开发方法。开发方法针对的是产品，指的是产品如何做。而生命周期指的是项目如何做。即使是预测型的生命周期的项目，也可以用敏捷的开发方法来做产品。这个不是冲突的。而是可以相互配合的。

此外，关于项目管理计划，还有几点需要注意：

虽然需要通过相关管理过程不断更新来渐进明细，但是在项目正式实施之前尽可能地考虑周全，必须要得到主要干系人的批准，可以征求所有干系人的意见，但不是被所有干系人批准。因为项目管理计划中包括了项目的基准，如果项目管理计划没有被批准，项目就没有基准，在执行过程中出现变更就无法控制。

如果有必要，还需要客户批准，避免在可交付成果验收的时候出现扯皮现象，验收的时候如果项目经理发现项目管理计划没有被批准，那可只能打碎了牙往肚子里吞，因为这时候客户的变更会让你无法拒绝。此外，如果一个项目归属于某个项目集，则该项目管理计划必须获得项目集经理认可且与项目集管理计划保持一致。

项目管理计划被批准了之后，项目工作必须严格按照项目管理计划来开展，项目经理不能乱来，不能擅自做主改计划，一旦有任何工作的开展和管理计划不同，项目经理只能提交变更请求。

项目管理计划的编制，PMI推崇自下而上的编制，由相关成员负责自己工作计划的制定，项目经理进行整合。项目经理应该善于使用组织过程资产中的项目管理计划模板，并参考类似项目的历史信息和经验教训。