1. A管理者时常会遇到勤快的下属拖延工作，

2. B销售主管总是遇到下属一再推迟去拜访客户的时间

3. C管理者却总能让一帮看似没有经验的菜鸟充满干劲的完成原本看似困难的工作……

4. 必须指出，问题往往不是下属的执行力问题，大多数却来自管理者自身的问题。

01、量体裁衣

优秀的项目经理分配任务有两个前提：

第一个前提是项目经理对于任务的分解能力，

第二个前提来自项目经理对于团队成员能力与背景的具体了解。

安排任务的原则，有且只有一个，那就是可执行，而且是“最小化可执行”。项目经理安排的工作内容是要与执行的人相匹配的，只有能被完成的任务才有意义。

项目经理有责任确保自己下发指令的每一条细节都是团队成员力所能及的。当发现团队成员无法达到时，项目经理必须要将这个环节进行细节分解，一直分解到团队成员力所能及。当团队成员能力提升后，布置任务就不必再分解到如此细节。

1. 例如公司招聘来了一名销售，他工作第一天，管理者需要教他了解产品，使用销售工具，甚至需要细化到顾客到来时他应该做出的动作反应。当这名员工工作半年之后，他已经对自己销售的工作足够熟悉了，这个时候就不需要再和他强调具体的销售流程了，只需要把业绩指标和奖惩措施告诉他即可。

2. 同样，一个大型公司，董事会只需要告诉CEO“下一季的任务指标是什么，财务报表上的关键数据需要实现多少等”，而不会干预CEO日常的具体工作安排。

02、价值认可

心理学上有一个定律，当一个人觉得事情是不值得做的事情，就不值得做好。所以，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，他也不会觉得有多大的成就感。哪些事值得做呢？一般而言，这取决于3个因素：

（1）价值认同。

（2）个体发展。

（3）结果导向。

价值认同的事会让执行者由内而外产生驱动力，所谓不令而行就是这一类。

对个体发展有积极意义的事往往也会被更好地完成，因为他不仅在完成工作，也是在实现自我成长。

首先得让执行者认定事情是能实现预期结果的，没有结果的工作安排会大大打消执行者积极性。

向团队成员分配任务时，项目经理语气要明确肯定，试着用他们的价值观来说明任务的重要性。要根据他们的性格特点来分配任务，内向的人做一些后端工作，外向的人做一些和其他部门接口的工作等。

分配任务的时候，项目经理要给团队成员明确的理由，因为团队成员会直接按照项目经理的指示去工作，人在没有明确理由的情况下，行为往往会表现得迟缓。

03、因人而异，目标导向

实践中，对于有些技术水平很高的核心骨干人员而言，由于个性等因，他们往往会对被分配的工作持消极态度甚至怀有敌意。而技术水平一般的人员又容易形成依赖，缺乏思考，对被分配的任务照本宣科，不加思考。

1. A是某公司一市场专家，性格孤僻、思想偏激，常对工作任务不满，还时不时批评别人的设计。公司高层动了将其辞退的想法。B是公司刚启动项目的项目经理，A作为项目团队成员着实让项目团队其他成员捏一把汗。在分配任务之前，B先和A探讨项目状况，任务如何分解、工作如何分配、有没有更好的方法等。令人意外的是，A在项目中表现得十分积极，对整个项目的完成提供了重要帮助。A在该项目交付半年后进入了另一个项目团队。遗憾的是，一个月后他离开了公司。人力资源部经理与A做了离职会谈，得知其辞职原因竟是他无法接受别人给自己分配任务！

2. C是某公司的一名客服，她性格内向，不爱思考，常常很努力却效率一般，遇到突发事件就会手忙脚乱，不知所措。

3. D是公司刚启动项目的项目经理,C作为项目团队成员让项目团队其他成员很担心被拖节奏。在分配任务之前，D先和C理清了项目状况，任务如何分解、工作如何分配、所有应对具体事务的方案及预案，并明确一般事务和突发情况的处理流程。结果是，C在项目中工作效率很不错，大家评价都很高。

4. 后来C到了其他项目之后又变成之前的评价，很多工作都无法胜任，最终自己主动提出了辞职。

项目经理给牛人分配任务的一个重要技巧是不要向他们过多阐述任务划分的意义和工作方法，最有效的办法是让他们自己得出任务的意义和方法。对于那些的确需要指导他们如何完成的任务，项目经理也要给他们留有一定空间，让他们自己得到方案。给工作留空间的目的恰恰是真正激发牛人工作的自主性。

而对于相对能力一般，甚至较差的执行者，就要给他们具体而明确的工作任务及应对各种情况的详细流程方案，确保他们在工作过程中即便不爱思考也可以遵循相对合理的方式完成任务，但是如果任由他们去安排工作节奏，也许事情就会变得非常糟糕！