项目中的滞后，通常可理解为某个项目在项目计划规定的截止日期后才完成。项目计划完成日期是由真正的或可感知的客户需求决定的。

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最常见的表现形式

 

对项目管理绩效进行的调查显示，滞后在各企业中很常见。最常见的表现形式为某个项目的产品在截止日期后才交付。然而，因为日期和范围、质量、资源都密切相关，滞后还会表现在这些因素中。如果项目延期，干系人可能会同意修改交付成果或资源以适合时间安排。项目有可能会比之前计划的交付成果少，成本也可能会比之前预计的高。

 

如果时间因素在项目中占有重要地位，滞后可能会导致一个项目的彻底失败。

 

举个简单的例子，婚宴第二天才送来的蛋糕是毫无价值的。研发新产品的组织往往需要满足市场空当以取得压倒竞争对手的优势。在这种情况下，如果组织研究的新产品错过了市场空当可能会导致彻底失败或效益的大幅减少。

 

 

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来看看真实案例

 

想想伦敦股票交易所的“金牛座”软件项目。改项目始于20世纪80年代，目的是通过简化交易和使其更经济来提高安全性，使交易无纸化。

 

项目开始于1986年，原计划耗时3年，花费1150万美元。截至1989年，项目完全陷入困境中，原计划的系统被确定是不可用的。然而，由于近期的一次股市崩盘，交易所认定“金牛座”系统至关重要，并决定继续实施。直到1993年，此项目才被叫停。

 

因为被终止，“金牛座”成为对字典里“滞后”这个词条的完美解释。

 

“金牛座”成为这个行业中成本最高的失败项目之一。据估计，这个项目消耗的成本高达15亿美元。这个数字包括交易所投入到自己的软件项目开发上的成本，因为股票交易所要求自己的软件必须和“金牛座”软件兼容。

 

这个项目的最终开支是原计划预算的130倍。尽管成本超支如此惊人，但花费在这个软件上的精力和投资却没有任何回报。

 

 

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如何避免危险信号

 

项目管理中的一个基本原则认为，项目的滞后是每次拖延一天造成的。换句话说，日程表上的拖延积累起来造成了项目的滞后，只有当没有按时完成任务时，才能看得出来这种拖延。

 

干系人必须提防项目规划阶段出现的不现实的乐观主义及之后的决策点。在“金牛座”这个项目之前，其他国家也出现过类似失败的尝试。仅凭这点，本应该能启发人们在项目规划阶段万分小心。然而，在陷入困境长达3年后，股票交易所还在继续实施项目，因为他们认为该项目至关重要——但缺乏对目标达成的现实理解。如果1989年就叫停此项目的话，可以节约很多成本。

 

项目主管或发起人可以用匿名的方式对若干独立的专家进行调查，以获得对项目成功概率的了解。使用匿名的方式调查项目团队成员对完成项目目标的信息也是十分有帮助的。一个简单的方法是，让每个人针对在范围基准、日常安排及资源前提下项目能否成功进行投票，给出一个信心等级（0~100%）。如果民意调查的平均数小于90%，麻烦就不远了。

 

项目核心团队对规划阶段日程表的制定有巨大影响。如果项目核心团队在规划过程中不够现实的话，时间表从一开始就是错的。

 

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解决滞后的办法

 

自从“金牛座”及类似的项目失败后，IT行业的许多人都成了管理方法的实践者，这些方法包括螺旋式开发方法和敏捷技术。这些方法专门用于短期的、有多个决策点的软件开发工作。但当使用这些方法时，项目不大可能拖延或不按时完成。这些方法帮助组织摆脱项目交付日期滞后的困境，避免巨大的成本浪费。

 

在许多项目中，团队成员没有进行合理的商业论证就启动项目。我们能理解项目经理很难在主管面前使用商业论证，他们的字典中使用率最低的一个词就是“不”。不能对轻率的、不现实的决议说“不”是造成项目滞后的根本原因。

 

其实，认为说“不”很难是沟通出现困难的表现。许多和滞后相关的问题的解决方法都是进行开放、诚恳及主动的交流。

 

记住项目规划界定的项目范围、工作质量、资源、预算及时间安排。这3个要素在很大程度上相互作用，贯穿整个项目。因此，针对时间安排和滞后的讨论必须考虑到项目范围、质量及资源。

 

 

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处理滞后的技巧

 

1.确保项目范围被分解为可控的小块项目，每个项目之间有着明显的界限和接口。

 

2.关注针对项目的积极、及时的沟通。许多项目困难都源于沟通不到位、假设错误。

 

3.在项目规划和报告中，力求诚实和现实。无论何时，干系人都有必要了解项目的真实状况，而不是不切实际的乐观。

 

4.定期进行项目评审，哪怕是非常简短的评审，以查看时间安排，识别并解决影响时间安排的问题。

 

5.对所有模棱两可或不确定的任务进行时间限制。