技术人员向项目经理转型中的失败案例有很多，为什么呢?在长期的管理者选拔评价与培养发展的实践工作中，经过长期的观察、分析和研究，我们发现，要成功实现由技术人员向项目经理转型必须打通以下三关。

成为项目经理后，要完成从技术思维到管理思维的转型。

首先，要从线性思维向立体思维转型。所谓线性思维是指沿着一条线索(逻辑)进行深度的思考，以求得问题的答案，这是典型的技术思维特点，由技术工作的特性和长期的训练而形成的。而项目管理所面对的问题是复杂的、非线性的，必须用立体思维将各种因素进行综合考虑，然后做出判断和决策。

其次，要从完美导向向结果导向转型。所谓完美导向就是在项目中总想追求最佳的效果，达到完美的理想状态，甚至进入到为技术而技术的境界。但这样做往往会忽视市场、成本、客户的真实需求等问题。而管理思维则不同，是结果导向型，即要在确定的时间节点看到达到的预期，凡事必须得有结果，不容忍没有结果的事情。而符合预期的结果未必是最完美的。

具有完美主义思维的人往往会因为思维导向问题延长时间、增加成本，这样会导致原有的计划不能有效执行，一旦这种行为成为一种习惯，项目管理必然陷入混乱，只有结果导向的管理思维才能使项目按目标、有计划、有序地运行。

技术与管理是两种不同性质的工作情景，除了思维及导向不同外，两种思维的判断标准也不一样，技术往往是以对错作为评价标准，而管理多数是以有效性作为判断标准，不是以简单的对错来判断。因此，技术人员要向项目经理转型首先必须实现思维模式的转型，如果思考问题的方式与问题性质对不上，就会出现问题。

优秀的技术工作者往往有较强的个人成就欲望，比较关注个人的成就体验。在专业技术方面的每一点进步都能使他们欣喜若狂，他们喜欢参加研讨会、论坛等活动展示个人能力，通过发表文章、专著以及获得证书、表彰等方式获得对自己成就的认可。

有的人做了项目经理后对做学术或专业权威有强烈的兴趣。走上管理岗位后，他们往往去跟下属比拼专业技术能力水平。过度关注个人的成就，会使项目经理忽视对项目团队的管理及全局观，心胸变得狭隘，甚至是自私，项目团队在他手里的发展就会受到影响。这说明他还没有完成从一个个人贡献者向团队贡献者转型。因为，具有个人成就欲望强的人投入了更多的注意力和精力在专业方面，对团队管理方面的投入度必然有所下降，最终导致团队能力和绩效下降。

过强的个人成就欲望与项目经理的角色期望是有差距的。作为管理者，项目经理首要关注的是项目团队和企业的成功，而不能把个人成功放在第一位。现实中，只有极少数人既可以在技术上做得很好，也可以在较高的管理岗位上做得得心应手，一方面这种人有较高的素质、能力和精力水平，另一方面这样的领导对管理者的角色认知比较清楚，他们可以在技术思维和管理思维之间自如地切换。

在一些专业部门或专业机构的管理岗位也需要项目经理具有一定的专业权威。但一旦成为管理者， 他们就要适度压抑个人成就欲望，而把组织和团队成功放在第一位。技术和管理双肩挑在基层是必需的要求，因为在基层时，管理工作并没有那么繁重，且管理跟技术工作紧密相关，大量的时间还是在技术方面。

技术型人才在人情面子方面容易走两种极端。一种是完全不讲人情和面子的人。他们对人际关系敏感度不高，洞察力不强，难于发现他人语言或行为背后的真正含义和动机，不注意沟通对象的特点，说话虽然能讲到关键和要点，但太直接或用词不当，尖锐刻薄，一点面子都不给，让别人难以接受，即使是很好的建议和良好的愿望很有可能因为沟通中的方式问题效果打折扣甚至起到反作用。

另一种类型的技术人才就是太爱讲人情面子。他们特别注重人情味，做好人，心软。比如在管理项目团队方面，他们总是认为没有冲突就是最好的团队，希望维持一团和气的和谐氛围，当不良现象出现时， 碍于面子，不好意思或不愿意批评人、处罚人，而每当批评人、处罚人，自己心理总是担着很大的负担。

面子型项目经理想做好人，不敢坚持原则，或者说不愿为了企业的利益而去得罪其他人。但是在管理岗位上必须要面对一些利益矛盾和价值观的冲突，有些矛盾和冲突可以通过一些方法和技巧化解，有些矛盾和冲突必须公开面对，这时候，就要选择坚定立场和观点，不能和稀泥，两面倒更就不行了，这种“好人”不适合做项目经理。董明珠说“管理就是得罪人”是最简单直接的表达。

有的技术型项目经理非常在意别人对自己的评价，每当听到一点对自己不利的意见时，就会处于紧张、焦虑的情绪状态。还有一些技术型项目经理碍于面子，在团队会议上不说话，不当面提批评或发表不同意见，喜欢在会下发表观点和看法，或者背后发泄自己的不满情绪，常常给工作造成被动。

随着现代社会科技的发展，那些既熟悉业务、懂专业，又具备良好管理思维和素质的复合型管理人才是社会最急需的人才，希望有志成为优秀项目经理的技术型人才能够早日打通三关，成功转型。