了解的思维框架，在实际使用中发挥了几成功力？

须知，思维与工具只在合适的时机才会成为项目的助力

——“经典的思维模式，永不过时”

 

 

  PDCA循环  

项目推进不能总是依赖探索，每个项目经理都应该形成自己的“行为闭环”。PDCA循环就是一个有趣的模型，由P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理），四个标准模块组成：

 

PLAN 计划：确定方针和目标，确定活动计划

DO 执行：实地去做，实现计划中的内容

CHECK 检查：检查效果，把实际工作结果和预期目标对比，检查计划执行情况

ACTION 处理：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现；未解决的问题放到下一个PDCA循环。

以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

 

 

因而每经历一个PDCA循环，质量就会上升一个新的高度，可以不断循环，从而持续改进、提高。

同时，PDCA环的每一个环节又可以利用更具体的PDCA环来处理问题，实现大环套小环，小环保大环，互相促进，从而推动大循环。

  SWOT分析法  

许多人看到SWOT就觉得老掉牙，或者形式化。其实99%的人在使用SWOT分析问题的时候都犯了一个致命的错误——错把分析过程当作结论。

就像做一份述职报告，全篇都在提及自己的辛苦，而不谈工作的实际成绩，这无疑会让上司恼火。

 

SWOT的逻辑很简单，通过Strengths（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、Threats（威胁），这四种元素分析当下的局势，令项目经理把握资源的优劣势、防范风险与追逐机遇。

在使用SWOT时，所收集信息的深度也是极为重要的，如果只是流于表面，效果也只是蜻蜓点水。

 

始终往结果的方向多走一步，在报告或自我小结的末尾，要以得出结论为导向。

 

  SMART原则  

相对于前述的两种思维模式，SMART目标管理原则相对冷门一些：

Specific 具体的

Measurable 可测量的

Attainable 可达成的

Relevant 相关性

Time based 时限性

 

这五项标准能快速衡量一个项目的可实施性：

 

1.具体性（Ｓ）

很多团队或个人没能成功实现目标的重要原因之一就是因为目标模棱两可，无法给自己或相关人员一个明确的含义。下表中三个例子都是不具体的目标，改写后是相对具体的目标：

【模糊】下学期我要尽可能的多看课外书。

【清晰】下学期我要看五本课外书，每月必须看两本。

【模糊】明年我要把生意做的更大。

【清晰】明年我要在华盛顿地区发展两万个新客户。

 

【模糊】电话来了必须以最快的速度接听。

【清晰】电话来了必须在三秒内接听。

2.衡量性（Ｍ）

可衡量性是指目标的进度是可以跟踪的。如果一个目标的进度无法跟踪，或者说你也无法知道已经完成了多少工作，离最终实现还有多远，那这个目标就彻底的无法管理。

 

怎样检查一个目标是不是可衡量的呢？你可以问自己下面的问题：我已经完成了多少工作？我还需要做多少工作才能完成目标？距离最后的实现还有多远？我想这又回到了第一个特征，如果你的目标具体，那你的目标一般来说也是可以衡量的。

3.可达成性（Ａ）

目标必须可以达成的，或者说是可以实现的。我们常说：可以制定跳起来“摘桃子”的目标，但不能制定跳起来“摘星星”的目标。

 

这就要求我们制定出的目标通过相关人员的努力最终能够被实现，而不是超出我们的能力范围以外。“我明年要在中国建造十座千米高的金字塔。”这是一个典型的无法实现的目标，因此它不具有可达成性。

但是制定下面这条可达成的目标也没有意义：我明年只读一页书。我们并不是为了制定目标而制定目标，一个目标必须是自己经过大量的努力才能实现的，这样的目标才能推动我们向前。

4.相关性（Ｒ）

设定的目标必须和自己的身份以及理想相关联，如果你已经工作了，你的目标必须和工作岗位、工作职责相关联。

例如学生的主要任务是学习，如果你的目标是明年完成一百件自愿者工作，那这个目标就偏离了主要方向。用一个形象的比喻就是你的目标是在捡芝麻，而不是摘西瓜。实现的目标越多，偏离正确的方向越远。

　　

5.时限性（Ｔ）

目标的时限性就是指目标的完成是有时间限制的。没有时间限制的目标没办法考核，或带来考核的不公平。

 

我们应该避免使用诸如“以后有一天“或者”最终“等不确定的词汇。例如有人定目标的时候会说：我放假了读三本书。

这样的目标已经具有比较明确的时间，但时间不够精确，很多同学往往会拖到假期结束的时候才开始看书。正确的目标应该是：我放假了读三本书，每天读五页。

  任务分解法 WBS  

WBS一般与甘特图作为同一组关键词出现，作为甘特图的前哨站，它显得至关重要。这也是项目管理者最常用的实用工具，它关乎于时间节点与风险管理。

WBS全称：

Work Breakdown Structure，WBS分解的过程为：目标→任务→工作→活动。

 

WBS分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。

 

WBS分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通

一对一个别交流

小组讨论

 

WBS分解的标准：

分解后的活动结构清晰

逻辑上形成一个大的活动

集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点

所有活动全部定义清楚

 

小结：

项目经理要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，你才能心里有数，才能有条不紊地工作，统筹安排你的时间表。

 

  四象限法则  

 

美国著名管理学家科维提出的一个时间管理的理论：时间“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

 

A 重要且紧急

 

紧急状况/迫切的问题/限期完成的工作/你不做其他人也不能做

 

 

B 重要不紧急

 

准备工作/预防措施/价值观的澄清/计划/人际关系的建立/真正的再创造/增进自己的能力

 

C 紧急不重要

 

造成干扰的事、电话/信件、报告/会议/许多迫在眉捷的急事/符合别人期望的事

 

D 不重要不紧急

 

忙碌琐碎的事/广告函件/电话/逃避性活动/等待时间

 

高效能人士的时间安排是，把65%-80%的时间安排在重要但不紧急的工作，由于他们把大部分工作都提前统筹和规划好了，其余象限的工作自然而然就减少了。

 

对项目而言也是同理，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，将处于长久的被动之中。

文章与平面设计由思摩特原创

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内容引用：

《据说，99%的人SWOT都用错了！》

《500强的7种项目管理工具》

《一分钟学习PDCA循环管理模式》

图片采集：wallhalla.com

 

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