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编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
挣值是“成本／进度控制系统标准（Cost/Schedule Control Systems Criteria, C/SCSC）”一个非常重要的组成部分。C/SCSC 一共由 35 项标准组成。之所以会产生这样一套标准，是因为美国政府曾经把很多大型的项目委托给一些私营企业来做。为了确保这些委托出去的项目在向政府做绩效报告时，呈现出统一的标准和形式。关键是美国政府和这些“奸商”之间签署的是成本补偿型合同，简单来说这种合同对于供应商来说花多少钱无所为，反正由甲方实报实销，只要有发票就行了。当然政府也不是傻蛋，肯定要设法监控这些钱是怎么花出去的，于是C/SCSC就应运而生了。
C/SCSC是由美国国防部于1967 年 12月首度发布的，后来主要的新系统采购都沿用了这套标准，而这套标准也被证实是一种进行成本管理的有（fan）效(si)控（ren）制（de）方法。从那时候起，美国政府部门和一些其他国家的政府就开始有样学样，相继采用了这样一套标准，谁叫山姆是世界最发达的国家呢？
事实上，最早提出并使用挣值方法的人，是一些早期在美国工厂里工作的屌丝工程师，比如泰勒，还有吉尔布雷斯、甘特等。嗯嗯，这些人的名字听起来是不是如驴灌耳！
泰勒是科学管理之父，甘特发明了著名的甘特图，吉尔布雷斯发明了工序图
1967 年，挣值管理被运用于一个做“大炮仗”的项目，“民兵导弹计划”(俄罗斯有白杨，中国有东风快递)，这个项目对提升挣值的地位有非常重大的意义，从此C/SCSC一炮成名，成为了一种管理标准被大力推广。
为了方便把一件大事说清楚，通常要剁成几段来讲比较容易，接下来，我们将对这几个阶段进行逐一介绍。
阶段零：从制造工厂开始(19世纪晚期)
挣值这个概念最早是由一些美国制造工厂里的工程师们提出来的。早在几十年前，那些工程师们就已经开始采用一种“三维”的作业效率测量方法，对工厂的作业绩效进行评估。要知道，如何对绩效进行评估，这可是一个至今都还让很多公司的高管犯难的问题。所以永远不要瞧不起屌丝，他们也会逆袭，相信群众，依靠群众才是真理。
工程师们以“计划标准（ Plannedstandards）”为基准，进行绩效的测量，然后根据“实际费用(Actual expenses)”来测量“挣得标准(Earned standards)”，从而更加准确地评估作业绩效。所谓“挣得”，意思是活干完了才能拿钱，否则就没挣得（到）钱。
这已经是挣值管理的雏形了。最重要的是，制造工程师们还通过定义“成本偏差”，来表示实际成本消耗与挣得标准间的差异。或许我们可以这样说，我们可以用是否使用了成本偏差，来判断是否进行了挣值管理。
这有什么意义呢？简单来讲，有些人一天磨洋工，什么工作没有完成，但是老板必须得发他工资。发得工资叫做实际成本，对老板来讲付出公司是希望伙计把相应的活干出来，如果付了钱没干活，对老板来说就吃亏了（赔了），那么成本偏差就是用来识
别老板是赔了还是赚了的量化指标。所谓赔了就是付出的1块钱，只完成了5毛钱的工作；所谓赚了是付出5毛钱，完成了1块钱的工作。
阶段一： PERT成本(1962-1965 年)
1958 年，美国海军开始在网络进度计划和风险管理中使用计划评审技术( The Program Evaluation Review Technique，PERT)。
最原始的PERT包括两个步骤：首先，用逻辑流程图法模拟一个新项目的发展计划：然后，从统计概率的角度预测实现计划的可能性。看起来挺美好，有图有算法，但是令人蛋疼的问题是，牛人们一直无法解决“统计概率”的计算问题。即使是到了计算机和软件程序大行其道的20世纪50 年代后期，这个问题还是没能有效解决。但是，管理大牛还是觉得PERT挺牛，继续在上面用牛劲。
既生瑜何生亮，作为一种进度管理技术，PERT始终没能超过关键路径法(CPM)。CPM也是差不多在同一个时期被提出来的，不过它最初出现在建筑业。
1962 年左右，PERT的拥戴者们为了能有效地推动PERT的发展，决定玩一招新鲜的。他们想：如果PERT可以用网络的形式模拟一个项目的逻辑过程，那么为什么不把更多的时间信息和成本信息加入到网络中，从而对项目的时间和成本进行管理呢？于是，1962 年时出现了“PERT/成本”。可惜，独缺天时，当时的计算机硬件和软件太Low了(连286都没有)，连最简单的网络进度规划都做不到，更不要说是在网络逻辑图中加上成本信息了。
20世纪60 年代之后，不论是最原始的PERT，还是后来的PERT/成本，都没有取得更进一步的发展。虽然，现在还是有PERT这个词，但是现在的PERT已成为一种网络进度规划方法的统称。现在大部分所谓的PERT 网络，事实上只不过是前导图法(Precedence Diagram Method，PDM)网络，这算是PERT留下的遗产吧，PDM熟悉的味道，对就是PMP考试中的那个箭线图法，小名AON(ActivityOn Node)。
虽然，PERT/成本没有获得后续的发展，但蕴涵于其中的“挣值”概念却被保留了下来，并在后来的发展过程中产生了重大影响。在PERT／成本的执行过程中，项目承包人需要提交11种不同的报告，其中一种就是工作成本报告。在工作成本报中：“目前已消耗的实际成本，要与合同计划要实现的工作价值相比较，从而确定目前完成的这部分工作在成本上是否超支。”用我们现在的话说，就是把“已完成的工作的价值/挣值”与实际成本进行比较，从而测量项目目前的成本绩效。
直到 20世纪60 年代中期，PERT和PERT/成本都已经退出了管理界。但是，公司的管理者们始终无法找到一种能够接替PERT的有效方法，用来对他们的项目进行管理。
这时，美国国防部意识到政府该出面了，于是率先推出了C/SCSC这套标准。
阶段二： C/SCSC（1967-1996 年）
美国空军( USAF)决定率先建立起一套标准，通过采用这套标准，他们只要对企业项目绩效进行监控，就能影响甚至决定私营公司的行为。1965 年，USAF成了一个课题组，进行“成本进度计划和控制规范”（Cost Schedule Planning and Control Specification，CSPCS)的研究工作，而且原PERT/时间和PERT/成本研究组的很多成员又获得了复活点卡，都参加了这个新课题的研究会议。吸收了PERT的经验，课题组很快决定，他们不会向私营企业强加任何专门的“管理控制系统”；他们只要求项目承包人满足一些现有管理控制系统的“标准”。这种方法取得了跟PERT完全不一样的成功。
在这套方法中所谓的“标准”，其实就是要项目承包人回答一些基本的问题。这些问题虽然简单，却有广泛的项目管理理论基础。比如：项目承包人有没有把项目划分成小的工作包，从而进行预算、进度安排和评估？他们有没有成本累加系统？他们是否以工作包为单位进行绩效测量？项目管理者是否会就项目现状和偏差情况向高层做内部汇报？课题组希望能通过这种提问题的方式对项目进行监控，而不是一步一步地教私营企业主怎么进行项目管理。
1967 年 12月，美国国防部正式发布了简称为C/SCSC的“成本厂进度控制系统标准”(Cost/Schedule ControlSystems Criteria)。C/SCSC巧妙地把挣值这个概念融入到了35 项标准中，并要求任何想要承接与新的主要系统相关项目的私营企业主都必须遵循这些标准。承接新的主要系统项目对于私营企业主们有着巨大的吸引力，因为凡是承接此类项目的业主，都无须承担任何资金风险——政府在委托这些项目的时候，签订的都是成本补偿型合同。当然，他们也必须按照政府的规定，遵循C/SCSC中的所有标准。不要以为政府的钱好骗，想挣钱么？想挣钱就得按规矩来。
当然，必须得认清楚，作为C/SCSC一部分的挣值测量之所以会被私营企业主们所“接受”，很大一部分原因是由于业主们想拿项目，发包方是政府，只能按照政府的规矩来，小胳膊拗不过大腿。至于对繁复的C/SCSC是否认可，估计承包商们心理只有两个字“哼哼！”
从1966 年开始着手制定算起，C/SCSC经历了三十年的发展；而在这三十年的时间里，政府是推动C/SCSC的主导力量。在这三十年的演变过程中，C/SCSC逐步变成了一个令私营企业主们头痛的“大块头”——有注释却看不懂、形形色色照章办事的执行指南和监督手册、包含了几百个问题的执行清单……，总之一个字“繁/烦”
到了20世纪80 年代，一小部分“深受C/SCSC 之苦的”私营企业主开始纠集起来，他们想革命，开始寻求一种更加简便有效的工具，能帮助他们在计划的时间和预算内完成项目，并达到所有的技术目标。
当然，就政府的观点而言，C/SCSC是非常成功的，因为它有效地控制了成本上升给政府带来的风险。于是，政府一直保留并坚定不移地执行着那35项标准。
很遗憾，虽然C/SCSC的核心理念就是挣值管理，但始终没有哪一家公司愿意自发地在其内部项目中采用挣值管理。当然我们必须承认，这种拒绝是有理由的。
我想，C/SCSC中让项目经理们最头痛的部分，应该是那一大堆难学、难用、看起来又不知所云的专（hang）业(也)术（hei）语(hua)吧。
比如，在C/SCSC中，计划不叫“计划”或“计划价值”，却被称作是“计划工作的预算成本”，英文叫做Budgeted Cost for Work Scheduled(BCWS)；在C/SCSC中，挣值也不叫”挣值“，而是被称为“已完成工作的预算成本”，英文叫做BudgetedCost of Work Performed(BCWP)。对于项目经理们而言，他们的主要目的当然不是去学习像“BCWS”和“BCWP”这样的术语，因此他们非常反对搞出这么一些莫名其妙的词汇。
在C/SCSC的大堆术语中，还有更好笑、更令人匪夷所思的一个现象。事实上对项目进行挣值管理的第一目的就是为了防止成本超支，但是在C/SCSC中，大家似乎特别避讳用到“超支”这两个字。于是，为了取代“超支”这两个字，各种各样装13的词出现了。比如“OTB”(超过目标基准，Over Target Baseline的缩写)，或者“正式的重规划”(Formalreprogramming)，或者“完工偏差”(Variance At Completion)。怎么样，晕了么？
阶段三： ANSI/EIA 748中的挣值管理(1996 年至今)
尽管挣值和C/SCSC已经产生了巨大的效用，但私营企业主和美国政府部门(尤其是国防部)都认为应该对其做出一些改动。挣值方法必须变得更易于使用、更接地气，这样才能让广大的项目经理自发地产生使用挣值的意愿，而不是作为一种政府强加的要求。
1995 年 4月18日，美国国防工业协会( NDIA)的管理系统附属委员会在亚利桑那州的菲尼克斯市召开了一次会议。会上成立了一个负责重新审核和编写C/SCSC的课题组，课题组的目标就是要让这套标准更符合私营企业主们的需求。
在接下来的几个月中，课题组的成员们通过不断的研究和讨论，终于在原来35 项成本／进度控制标准( C/SCSC)的基础上，重新制定了一个被称作是“挣值管理系统”(Earned Value Management System，EVMS)的改进版本。这个新版本只包含了32 项标准，而且每项标准都比旧版好得多。那些令人头脑发昏的术语终于一去不复返了，取而代之的是一些更加通俗易懂的名词。比如C/SCSC中的"BCWS"和"BCWP"被分别替换成了“计划价值”和“挣值”。之所以做出这些改动，都是为了让项目经理们意识到，挣值实际上是一种简便有效的管理工具。
1996 年 12月14日，美国国防部主管采办与技术的副部长批准了这套新的32 项挣值标准(EVMS)，并将该标准列入了1997 年新版的DOD(美国国防部) Instruction 5000.2R中。
经过课题组的努力，EVMS还受到了美国国家标准协会／电子工业协会(ANSI/EIA)的认可，于1998 年正式发布在ANSI EIA-748-1998指南上。
新版挣值管理系统的重要意义，并不只是从用词上改进了原来的C/SCSC标准，也不只是把35 项标准压缩成了32 项；更重要的是，新版挣值管理系统改变了使用者们对它的态度。1997年，对于为什么要使用挣值的原因开始发生转变：从原先的政府强制要求，变成了项目承包商们的自发需求。私营企业主开始自发地使用挣值项目管理技术，不再因为这是政府的强制要求，而是因为挣值方法已经变成了一种切实可行的最佳管理实践。
如果，泰勒、吉尔布雷斯和甘特等科学管理大师们还跟我们在一起的话，他们一定会为这过去几十年中科学管理知识体系的积累和发展感到欣慰的。事实上，一些专业的管理团体已经将部分广受认同的前人学说引入到他们自己的专业知识库中。
在项目管理领域中，由项目管理协会发行的神作《项目管理知识体系指南》（PMBOK@ Guide）也将其挣值管理写入其中，成为让无数PMP考生头疼不已，感觉又没什么鸟用的必考知识点。至于有没有用，其实并不是方法决定的，而是使用这些方法的人决定的。
参考文献：《挣值项目管理》 第3版/（美）弗莱明（Fleming ，Q.）,（美）科佩尔蒙（Koppelman,J.），张斌,陈洁译
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