这是一个比较创新的方法，PMP的管理方式比较适合边界清晰的领域，比如项目的交付过程管理，它是以合同为边界条件，进行资源与活动的统筹安排。

而销售过程的特点是项目变化难以有效预测，计划变更很频繁。这对我们的挑战有两个。

第一个是考验我们对客户的控制能力。

我们通过全面客户关系管理来控制项目，减少项目的突发因素，以实现计划相对稳定可控。即使是出现了不可控的突发因素，由于我们的客户关系很扎实，我们也可以提前获取到信息，为计划的调整争取到充足的时间；

第二个挑战是对于基本业务活动的质量管理能力。

销售项目的最大特点就是多样性，没有两个销售项目是完全一样的，而管理是要管理业务的共性，如果找不到共性，我们就无法确定业务规则。

华为管理改进的一个重要目的是要提升员工的人均销售贡献和人均利润贡献，并且找到了一个改进的方向，就是如何提升重大项目的成功率，华为的重大项目成功率非常高，

地区部级以上项目成功率可达到70%-80%，它是如何做到的？

（图为：用PMP方法管理销售流程）

第一就是我们上面提到的，在项目立项阶段严格把关，把机会点当成一种投资，不在低质量项目机会上浪费资源；第二就是增强对项目过程的管理能力。

我曾经跟领导开玩笑，说我们与竞争对手抢项目的时候，不是比谁的项目做的好，而是比谁的项目做的没那么烂，大家都是错进错出，谁犯的错少，谁就能笑到最后。等到重大项目运作方法推出之后，我们对于项目质量有了一套完整的管理办法，出错的机会少了，我们就可以静待对手出错，一击必杀。

中国有句老话叫旁观者清，华为的重大项目运作管理采用了业务运作与业务管理相分离的原则。

在项目运作的过程当中，除了项目团队在一线与对手搏杀以外，针对不同层级的项目，各级销售管理平台会每周跟进项目进展情况，发现风险，并帮助一线去闭环解决一线在项目当中遇到的问题。

比如一个地区部级项目，除了项目团队以外，项目所在的代表处销售管理部，要每周跟踪项目的进展，必要的时候也要去参与项目分析会，及时了解项目的最新动态，以及问题求助。同时这个代表处所属的地区部的销售管理部，也要每周跟踪这个项目的进展，如果是公司级项目，那么就会形成三重管理叠加，代表处、地区部、公司三层的销售管理部都会每周跟踪项目的进展，分析并发现项目运作的问题。

华为的销售管理部一般是由在一线实战过，经验丰富的老销售来担任，他们懂业务，在项目当中可以给一线带来有益的帮助。特别是各级销售管理部部长，一般是由一线的各级主官来轮岗，比如某国的代表，可能会到地区部销售管理部担任两年部长，由被服务者变成服务者，这种换位的方式，有助于提升平台的服务质量。