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编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
预测项目管理的发展趋势，其目标是为全球项目管理行业提供当年的项目管理关键点指南，帮助企业通过智慧的投资不断提高员工项目管理能力以获得企业效益和利润的最大化。连续三年来，ESI利用自身的知识库，同时通过广泛征求客户和业界专业人士的意见，并考虑当前的世界经济状况、行业惯例和其他因素，预测了项目管理的十大趋势。这已成为每年的惯例。ESI 是项目管理领域的重要一员，拥有35年服务于业界领先机构的经验，在世界各地超过200个城市和100个国家帮助过公司应对项目管理的挑战，成功完成了业务关键项目。
一、所有行业都将打响项目管理人才争夺战
虽然全世界仍遭受着2009年的金融危机，但是各行各业对2011年普遍都持乐观态度。这种乐观的观点将转化成更多为来年而规划的项目，这让获取项目管理人才成为各个企业实现企业发展策略的关键一步。
尽管发现人才、吸引人才和留住人才始终很关键，但机智的人才管理和留人策略，对于2011年的抵御外界竞争挖人而言，显得更为重要。虽然全球经济复苏情况不平衡，但是具有最大流动性和经验的项目经理有更多到“海外”工作的有利机会。印度和中国将继续面临缺乏有能力和经验丰富的项目经理来管理大型复杂的基础设施项目(例如，印度举办英联邦运动会上的难事)和IT项目所带来的困扰。
虽然目前全球都严重短缺优秀的项目管理人才，但是这并不表示世界各地都自行对项目经理敞开大门。项目经理若想要抓住这些机会，在其领域内就必须要有丰富的经验。这条经验曲线没有快速捷径。年轻的项目经理，特别是来自中国、越南和印度等亚洲国家的，都应该充分地认识到这一点。
项目经理要想晋升更好的全球性职位，就应该有从事全球性项目以及与跨文化团队合作的一些经验。向未来的雇主突显成功的项目经验会极大地增加获得好工作的机会，能讲多种语言也会大大加分。
鉴于对训练有素、经营丰富的项目经理的需求不断增加，企业针对项目经理制定一份清晰明了的培养和留人计划至关重要，这就可以确保经验和知识不会流入竞争对手手中。可以给项目经理布置各种不同的扩展性任务并给予指导和配备正确的资源。透明的奖赏和认可机制会对项目经理和团队产生巨大的积极的激励作用。但请记住，金钱并不是唯一的激励手段，特别是对经验丰富的项目经理。
有重点的持续训练、行动学习、辅导和长期指导都会给雇员带来正面的影响。有必要考虑项目经理的持续发展，而不是询问“如果他们接受培训后离职，怎么办?”在这个快节奏、复杂、瞬息万变的时代，更恰当的问题是“如果不培训他们，他们又留下来了，怎么办?”
二、敏捷方法应恰到好处
敏捷方法极为流行，人们认为它对条件更敏感、能更快地适应变化。包含敏捷软件和产品开发方法的项目管理组织将继续发展，但是，它们转而也将面临证明敏捷方法投资回报的挑战。组织甚至可能还需纠正利益相关者以及主管对于IT顾问、媒体以及供应商群体所制定期望的认识，他们认为敏捷将是下一个高明方法。对于敏捷开发方法的夸大宣传将更有可能被认为仅此而已。
任何一个系统都无法适用于所有情况，或是可以很好地解决所有问题。敏捷方法已在业内有一定的地位，将其正确地使用在合适的项目上，且任用合适的项目经理，就一定会获得极大的回报。产品和服务的需求越来越复杂，对于敏捷思维的需求也将大幅增长，特别是在规划和执行过程中。然而，这种做法并不像其开发时所期望的那样是万能药：它需要巨大的组织精力来实行敏捷方法和坚持敏捷思维。不过，如果正确实施的话，可以迅速获得回报。
另一方面，传统开发的生命周期也不会消失。事实上，更为可能的是出现许多混合方法，这些方法将敏捷和传统方法融合，以便更快地将产品和服务推向市场。对于知道何时何地需实施哪一种方法的公司，这些组合的方法将给他们带来巨大的好处。例如，软件开发生命周期(SDLC)，其中的某些阶段可能需要快速制定原型(因此采用敏捷方法)，而测试以及市场推广的阶段可能会受益于更详细且有据可查的传统方法。若组织成功整合这种灵活的内部分段方法，其将获得巨大的优势，由其是在投放市场的时候。
敏捷想法在理论上听起来不错，但对于许多大型的中央集权制的企业，要想成功地推出这种方法，并不容易。企业要获得成功，就需放开对过度详细的规划以及严密文档的需要。这还需要经过一个艰难的步骤，即让高层管理团队放开决策权，将这种权力下放到项目组。这可能是敏捷方法的致命弱点，企业必须充分认识到，敏捷方法需要很好地平衡灵活性和稳定性，这反过来又要求高技能协作团队能得到高级管理层的信任支持。
三、领导技能将是项目经理的“X因素”
在2011年，要胜任项目管理，在战略上就必须掌握领导技能，如批判性思考、关键性沟通以及组织变革管理。明年，项目管理行情的突出特点包括复杂项目数量增加、虚拟团队应用更加广泛，准时完成项目且符合预算要求将不仅需要高度重视三重约束，还要重视必要的项目经理成功的基础性领导技巧。定义“领导”在其环境中意味着什么，这是每个组织所要面临的挑战。
相比以往任何时候，项目经理及其背后的组织都更须认识到，项目管理管理的是人。项目成功或失败完全依赖于人的能力，而获取和运用软技能的过程可能是困难的且令人沮丧的。人们往往容易忽视这一简单但是严峻的现实，改变这一现状并没有任何灵丹妙药。企业必须将此考虑在内，必须认识到需要花费资金和精力来满足这个实实在在的需求。一旦将熟悉和磨练这些技能放在首要任务，任何行业的任何组织都将在正确的方向上前进一大步。
在这里，有三个需要关注的基本领域：
领导力是任何成功变革努力(也称为项目)的关键核心，在复杂并迅速改变的环境下，领导甚至变得更加的重要(见以上敏捷环境)。领导力绝非仅仅针对那些处于金字塔顶端的人们，项目组织的各个层面都需要具备领导力，以便于被授权的个人能够设定方向，将项目与企业紧密结合，并激励团队成员为其竭尽所能。
批判性思考注重解决企业问题，得到正面进展的清晰思路。项目经理将越来越多地被要求提供解决问题的多个方案。遇到具有多个跨项目且相互依赖的大型项目时，这种需求将变得更加复杂。这样的项目经理是非常需要的，他们能够学会退一步思考问题，从大局看问题，以及能运用专注且富有创新性的思考来产生多个解决方案。
勇敢与人沟通。具体而言，开放、坦诚以及健康的沟通将成为成功团队的一个标志，其中更多地强调诚实。利益相关者们认识到早点收到坏消息(成功合作的团队的一个标志)要比徒劳等待好消息要好得多。优秀的项目经理将在项目启动会议上清楚明确这一点。团队成员们会认识到一个可靠的沟通计划应该是经过深思且成熟的，而不是一封要因为开始今天的沟通而发出的临时邮件。跨市场沟通仍然重要，因此尽管中国市场持续以极快的速度向前迈进，经验丰富的项目经理也需要精通英语，尤其是当需要进行海外工作时。
四、胜任素质模型将成为聘请、提升以及职业发展的基础
是否有清楚规划的职业道路，包括获得提升或其他发展的机会，是任何保留策略的重要组成部分。随着项目经理日益成为全球市场上的抢手资产，为保护这些重要的资产，各组织需要将他们放到合适的位置上。2011年会成为这样的一年，在这一年，项目管理将作为成熟组织中的一个管理规范并获得更多的认可，这样，项目经理的聘请、委派、提升以及其他职业发展将基于综合的胜任素质模型。
这样的模型描述了为了能够成功胜任较大且较复杂的项目，在不同熟练级别，一个项目经理必须展现该级别所需的行为。为了开发这些模型，人力资源和企业项目经理办公室需要肩并肩合作，识别并整理出在人才管理领域建立成功框架的各种能力。一劳永逸的通用模型将不复存在。只有那些为组织专门设计，考虑到相关因素，且适应每个组织特殊需求的那些模型才会产生最大利益。
如之前所述，由于较大的可移动性以及优秀的职业项目经理的缺乏，公司应该开始考虑为项目经理创造一条职业之路。应对项目经理进行如下分类：如“入门级”，一级，二级，高级项目经理，项目总监等等。胜任素质模型可用于识别每一类别下项目经理们攀升该项目经理阶梯所需的具体关键能力。
此外，开始时必须识别任何“已有能力”与“未来需要能力”之间的差距并在项目经理的职业道路上一直对其加以强调，必须设计目标式的干预并在项目经理在能力阶梯上获得上升许可后关闭。跟踪系统必须在适当的位置，以确保已知的是否得以应用。企业项目经理办公室在缩短“所知”和“所为”之间的差距中起关键作用。
随着朝着更困难的项目的移动，项目经理将被给予成功获得规划和执行复杂事物的机会。他们知道自己绝不会仅仅依靠贫乏的过去经验单兵作战。和胜任素质模型想匹配的职业晋升将确保他们拥有更新的工具包，更好的知识以及更新的过程，从而帮助他们继续成功前行。项目经理圈子
五、外包仍会是一个风险行业
2011年，外包活动仍会继续，这就迫使企业考虑相关的风险并进行更好的尽职的调查。由于企业越来越多地依赖外包解决方案以降低成本，因此就要求企业加强风险管理文化，另外还要投入急需的支持和技术组合并填补能力差距。此外，外包一词将逐渐被“采购”代替。采购一词不仅更加委婉，而且更准确地描述了许多公司的资源分配方法，这些公司在内部和外部同时寻求人员配备。
根据 ESI 最近对 600 名从事外包的项目经理和高级管理人员的调查，将近 95% 的受访企业在其工作中至少有某些方面实行外包。所确定的最多实行外包的功能有信息技术、运营与管理、客户服务以及财务和工资。进行外包的理由如下：降低成本、专注于核心竞争力、内部缺乏专门技术、降低人员及将稀缺资源重定向到更有价值的工作中。
根据以往外包经验确定的五大风险是：产品和服务质量降低(70%)、供应商交货延迟(62%)、要求定义不明(60%)、供应商管理不良(50%)及内部技能丧失(45%)。这表明 62% 或以上的受访企业外包所得到的是延迟递交的低质量产品。这就与外包的主要原因(降低成本)相矛盾，因为延迟递交的低质量产品和服务事实上成本更高。
外包仍是颇具吸引力的业务活动，因此计划外包的企业最好要清楚地了解随之而来的风险和后果。企业，不论其规模大小或项目复杂与否，应遵循五个关键的常识规则以更好地在外包行业中管理风险。
这些规则是：
开明的企业无论是在敏捷环境还是传统环境中，都会采用集成项目团队。在大型复杂的外包交易中，建议采用三个关键角色的组合，即经验丰富的项目经理、商业分析员以及与法律顾问联络的合同经理。项目管理培训
写出更好的要求。成功的企业会在项目初期就让商业分析员和项目经理加入其中，以此确保尽可能准确清楚地表明其要求。这是成功的关键。
聘请更好的供应商。换一种方式看，团队要能够更好地评估供应商，聘用能更好地满足其需求的供应商。
更好地管理供应商。这可能需要在合同和关系管理之间进行权衡。在许多已经出现问题的关系中，项目组花费过多的时间试图修复关系，而忽略了手边的项目，这使得项目更赶不上进度。恰当的平衡将确保双方的期望值得到更好的管理，即使对关系并不完全有利，也能及时解决供应商不足的问题。
将最佳人力投入工作中。外包是一个至关重要的角色，需要诸如谈判技巧、批判性思维和出众的关系管理等等一些关键能力。外包并不适合在工作中学习。项目总管高层和高层利益相关者需要在数额巨大、可能破坏形象的大型外包交易中更好地指导和管理项目经理，以确保项目顺利进行。
2011年，这五个趋势将调整项目管理业务，特别是有关项目管理在组织内部的地位问题。文章的下一部分将围绕项目管理本身及其实践、培训和应用等的趋势展开。
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