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编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
对于给定的项目，项目管理班子应当选择决定使用适当的知识和实践。
——PMBOK2000版
对任何一个指定的项目，项目管理团队负责决定体系中的那些东西适用。
——PMBOK2004版
——PMBOK2000版
对任何一个指定的项目，项目管理团队负责决定体系中的那些东西适用。
——PMBOK2004版
BOK的“通用”与制造业项目管理“通才”
项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》。
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是：范围管理职能、时间管理职能、成本管理职能、质量管理职能、人力资源管理职能、沟通管理职能、采购管理职能和风险管理职能。
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。
目前的项目管理培训和认证存在知识体系、能力、方法论三种体系，但无可否认，现在没有通用的项目管理体系（PROJECT MANAGEMENT SYSTEM），将来可能也没有。
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。
目前的项目管理培训和认证存在知识体系、能力、方法论三种体系，但无可否认，现在没有通用的项目管理体系（PROJECT MANAGEMENT SYSTEM），将来可能也没有。
其实，制造业自发展以来，对其典型项目已经和正在形成独特的项目管理方法。它是制造业项目管理的成功实践总结。
研发项目门径管理流程：R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。
产品实现项目标准：TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。
产品实现项目标准：TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO9000标准中的产品实现过程。
经营改善项目管理方法：PDCA循环的八个步骤、QS9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。
等等。
项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术,需要与通用管理知识和应用领域知识结合,需要具有对项目环境的理解和人际关系处理的技能,这5个方面综合起来,才能达到管理好项目的绩效。
“技术骨干”到“项目经理”的角色转换
与社会性的项目管理认证培训不同的是，制造业项目管理学习通常是以企业提升内部管理能力，加强团队建设，满足企业管理目标为目的的，有时甚至是针对企业具体问题的。学习的对象，比较多的是项目管理人员和项目骨干，而有时则是企业中、高管理层的人员，因此他们不仅要了解具体项目内部如何管理，而且希望了解企业如何管理项目，如何建立一个比较适宜的项目管理体系。
出于企业的目的，这是自上而下的一种要求，参加培训的人员在对项目管理的理解上往往存在很大差异，有时很多参加培训的所谓项目管理人员，其实都是技术骨干。制造业项目管理的导入学习往往需要先解决大家对项目管理的认识问题，使他们认识到项目管理的重要性，认识到项目管理与自己以往的技术工作的差别，调动起他们学习项目管理的积极性。我们也确实看到，当企业中的这些技术骨干真正明白了项目管理的意义，并开始主动学习项目管理知识的时候，以他们的学习能力和实践经验，可以很容易地掌握项目管理知识体系的内容。因此，统一认识、调动积极性，帮助做好角色转换，成为制造业学习项目管理首先要解决的问题并依附于培训本身的功能。
出于企业的目的，这是自上而下的一种要求，参加培训的人员在对项目管理的理解上往往存在很大差异，有时很多参加培训的所谓项目管理人员，其实都是技术骨干。制造业项目管理的导入学习往往需要先解决大家对项目管理的认识问题，使他们认识到项目管理的重要性，认识到项目管理与自己以往的技术工作的差别，调动起他们学习项目管理的积极性。我们也确实看到，当企业中的这些技术骨干真正明白了项目管理的意义，并开始主动学习项目管理知识的时候，以他们的学习能力和实践经验，可以很容易地掌握项目管理知识体系的内容。因此，统一认识、调动积极性，帮助做好角色转换，成为制造业学习项目管理首先要解决的问题并依附于培训本身的功能。
制造业具体项目类型及项目特征决定在具体项目管理过程中采用的不同的方法和工具
（摘自某客户项目管理需求分析备忘）
项目管理就是“管理变化及趋势”的管理技术。一般说来，企业处于动态发展环境之中，企业对外部经济环境动荡、客户需求变化、行业技术发展等反应的敏感程度决定企业对项目管理的战略需求，从而也决定项目管理在企业体系化和非体系化导入，即项目管理在企业的战略地位决定了其在企业的应用深度和广度。另外，企业处于快速发展阶段也会刺激其对项目管理的需求。因此，动态地分析企业发展战略及现阶段发展需求，是项目管理培训课题需求及需求深化的基础。
项目管理是一种“就事论事”的管理技术。PMBOK（美国项目管理协会项目管理知识体系）开篇言义，项目经理要根据具体项目的特点而对项目管理知识体系进行裁剪而具体应用。项目管理在制造业除了在战略层面的应用之外，还具体应用于具体的企业管理领域。在现阶段，项目管理主要应用于管理人员知识和理念更新、投资项目决策、新产品研发项目、订单产品实现项目、新建和技改（生产工程）项目、管理改善项目等。制造业具体项目类型及项目特征决定在具体项目管理过程中采用的不同的方法和工具。
制造型企业项目管理培训组织必须充分结合项目管理在制造型企业管理环境特征。我们认为，影响项目管理在企业中应用及管理持续提升，在制造型企业管理环境主要有两个方面：
第一是项目管理与制造型企业固有的技术体系如何实现高效结合的问题。项目管理需要的实际操作技术既有运筹学的传统技术，也有新开发的各种技术，例如过程仿真技术、虚拟现实技术、关键链控制技术、设计矩阵技术等。这些实际操作技术还应当包括针对具体行业和专业的基础知识和专业技术，例如市场预测、经济分析、质量管理、财务会计知识和技术。例如，研发项目，除具备明显的项目特征需要项目管理外，研发又有其相当专业的研发管理流程，是在项目管理的平台上优化研发管理流程（IPD集成产品研发、模块化设计技术、并行工程等）？还是在研发管理流程基础上运用项目管理技术进行优化？
第二是项目管理职责要求与制造型企业相对标准化的职能管理的冲突与磨合的问题。项目及项目管理大都由于职能的因素，项目的涉及职能相互交织在一起，这样的功能交叉一方面反映了项目及项目管理本身要求跨部门高效协作的特性，另一方面，也反映出项目管理首先冲击的是传统的职能式的组织架构，而需要建立起适应一体化的项目管理的具备明显项目管理特征的矩阵式组织。由于在现有的传统职能式管理结构下，缺乏明晰的项目管理的组织及功能，从而引发对这些项目的管理陷于较为混乱的状态从而引起在公司组织运营的根本性的冲突。比如项目成本管理、产品成本管理、企业成本管理在制造型企业中在概念本身上是存在较大分歧，从而在制造业项目成本管理上处于两难的境地。
第二是项目管理职责要求与制造型企业相对标准化的职能管理的冲突与磨合的问题。项目及项目管理大都由于职能的因素，项目的涉及职能相互交织在一起，这样的功能交叉一方面反映了项目及项目管理本身要求跨部门高效协作的特性，另一方面，也反映出项目管理首先冲击的是传统的职能式的组织架构，而需要建立起适应一体化的项目管理的具备明显项目管理特征的矩阵式组织。由于在现有的传统职能式管理结构下，缺乏明晰的项目管理的组织及功能，从而引发对这些项目的管理陷于较为混乱的状态从而引起在公司组织运营的根本性的冲突。比如项目成本管理、产品成本管理、企业成本管理在制造型企业中在概念本身上是存在较大分歧，从而在制造业项目成本管理上处于两难的境地。
以事述理、案例示范，立竿见影、学以致用
针对制造业典型项目，遵照国际通用项目管理框架，结合企业自身管理体系现状，是制造业项目培训的基本原则。
企业的管理体系是企业中具体项目的生态环境，在培训中涉及到企业项目管理体系方面很多内容，使项目管理者建立起全局的观念，对企业项目管理形成系统化的认识，能够主动适应、影响企业的项目管理体系。其次，对企业的管理现状有一个大致的了解，在培训中针对企业中当前的薄弱环节有所侧重，对于企业管理中存在的实际问题能够提出建设性的建议。再次，在培训中，案例最好都是结合本行业甚至是本企业特点的具体案例，这样才能充分结合结合企业的专业特点，强调项目管理理论与实践的结合。
在项目管理知识体系(PMBOK)中共有十二章的内容，项目管理认证培训或公开课程往往侧重后面九章的内容，重点在于具体方法、技巧的学习，而前三章的内容相对比较轻。但是在制造业项目管理培训学习中，前三章的比重要大大增加，要让项目管理者明白，企业中的项目管理应如何适应、影响企业的管理体系要求，如果培训对象是企业的中、高管理层，那么这三章的内容则应该成为培训的主要内容。
对于后九章的内容，可以根据具体企业中对项目的管理要求有所裁减。一般说来，抓住项目计划、执行和控制这一主要线索，项目范围管理、时间及进度管理、资源配置、风险管理等就成了必不可少的内容了，涉及的方法工具主要有项目定义（立项说明）、作业分解、作业排序、进度计划、资源计划、费用估算、风险计划等。其他如质量、人员、采购等模块就确实需要根据具体项目而有所选择了。如果培训对象只是一般的项目管理人员，管理层级不高，那么，这样的内容就可以了。
对于后九章的内容，可以根据具体企业中对项目的管理要求有所裁减。一般说来，抓住项目计划、执行和控制这一主要线索，项目范围管理、时间及进度管理、资源配置、风险管理等就成了必不可少的内容了，涉及的方法工具主要有项目定义（立项说明）、作业分解、作业排序、进度计划、资源计划、费用估算、风险计划等。其他如质量、人员、采购等模块就确实需要根据具体项目而有所选择了。如果培训对象只是一般的项目管理人员，管理层级不高，那么，这样的内容就可以了。
制造业项目管理与企业的具体行业特征、专业特点、内部管理体系，都有着紧密的联系。因此，制造业项目管理培训，已经不是一般意义上的培训，在某种程度上，它已经成为一种咨询服务。
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