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编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
中德最大的合资项目——扬巴一体化石化基地，眼下正在南京江北加紧建设。鲜为人知的是，这个工地上没有人们熟悉的“工程建设指挥部”，而是一个“洋管家”在与业主联合“操控”着工程的实施。而扬子和巴斯夫两方业主，付给“管家”的费用，将是上亿美元！
在工程已实施近半的今天，许多人仍不理解：“为什么要花这么大的代价请‘洋管家’？难道我们自己干不成？”
聘“洋管家”的代价：4年累计1亿美元
投资29亿美元的扬巴一体化工程，请的“管家”是国际著名的项目管理咨询公司——美国福陆丹尼尔公司（简称福陆公司）。来自福陆公司的专家们，与扬子石化、巴斯夫两方业主，组成了“扬巴一体化项目联合管理组”（简称IMT），全权负责一体化项目从设计、采购到施工的全程管理。从2000年底开始，IMT就以一种严谨、低调的姿态投入工作。
目前IMT共有350多名工作人员，其中来自福陆的专家大约120人，其余是巴斯夫和扬子方面的工作人员及临时外聘人员。对福陆方面的所有人员，扬巴是按工时支付费用——像福陆公司资深副总裁秋实（OttoKjos）这样的最高层管理人员，每小时200美元，一个工作日就是1600美元；最基层的管理人员，每小时也要20美元。从2001年工程开工，直至2004年底全面竣工，业主累计要向福陆支付近1亿美元。
扬巴一体化工程中方首席代表、IMT项目主任陈允松说，这是在贷款银行的坚持下作出的选择。在贷款谈判过程中，银行方面将“采用国外通行的项目管理承包模式”作为放贷的条件。巴斯夫愿意接受这样的管理模式，如此情势下，扬子方面只得“服从大局”，接受条件。此后通过全球招标，聘请了福陆公司。
1亿美元的“经济账”
“请‘洋管家’付出的管理费用的确高，4年下来，要比我们自己组织管理高出几千万美元，但这值得。”面对人们不解的目光，陈允松给记者算起了经济账——
能对工程造价进行有效控制。扬巴一体化所有的化工装置及电厂等项目，统一由以福陆公司为主体的IMT牵头，全部采用EPC总承包模式（即“交钥匙”工程，一旦发包，业主不再追加费用），这使业主的风险有效转移，控制住了成本预算。此外，通过规范的国际招标和谈判，一体化工程8套装置在国家批准的可研报告基础上，省下了10％以上的费用，这在过去实施的项目中是很难做到的。
缩短建设工期带来效益。2000年，扬巴双方业主谈判的工程建设工期为54个月，后来引入福陆公司参与项目管理，工期被缩短至48个月。一体化项目提前一天投产，就会提前一天创造上百万美元的效益，缩短工期带来的经济效益十分可观。
人员负担减轻。IMT的管理人员全部采用合同制，工程一结束，大家就会“各奔前程”，企业不再有任何人员负担。
对1亿美元的经济账，IMT副主任、巴斯夫方面首席代表康明思先生（DamianCummins）也有自己的算法：在国际上，工程管理费在总投资中所占比例在3％—5％之间，都属合理。“我们德国有句话：‘要省钱，就得先花钱。’还有一句话：‘在管理上花的钱是不会浪费的。’聘请了福陆公司之后，一体化项目的进度、安全、质量都达到了更高的标准。所以，巴斯夫方面认为这笔钱花得很值。”
从“福陆管理模式”中学到什么？
在国内搞了20多年工程管理的陈允松，在“福陆管理模式”下工作两年，感受尤深：“在福陆，任何一件事从一开始就有章可循。”
他举例：在工期控制上，福陆科学地将设计、采购、施工交叉安排，不会拼命让工人加班加点，也不会使工程“窝工”。照这样运转下去，我们完全有把握让工程在2004年底如期竣工！
承担施工的国内建设单位，同样感受深刻。扬子石化工程公司从总包“基础化学联合装置”的英国石伟公司手中,分包了施工工程.负责该项目的张建东经理承认：老外搞的是“精确管理”，工期、成本、质量的控制非常精确。另外，信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训……这些都让我们深受启发。
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