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编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
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当前大部分企业南京PMP培训在向精益生产、精细化管理方向迈进的过程中，一般都需要做如下两项工作：一是大量基础数据的前期梳理和后期优化工作，二是企业业务流程的梳理优化工作。
但是我们发现企业临时性团队往往出现如下问题：
第一，考虑到企业生产任务的紧急情况，以及企业人力资源是否充裕，很多时候临时性团队队员往往不能全脱产参与项目，半脱产甚至仅作为日常临时性任务的情况时有发生，这样参加南京PMP认证的队员时间就无法得到保障;
第二，由于临时性团队的队员来自于不同的部门，队员间往往认同感不强，部分企业人员流动性较强，造成周期长的项目换人频繁;
第三，由于团队是临时组建的，团队队员对工作的认识较为陌生，对团队的目标往往也是一知半解;
第四，队员的心态各异，有些人希望通过进入项目组进行锻炼，为了将来得到提拔的机会，这种人积极主动，有一些人则可能存在临时下放充数的情况，心情低落，而最易产生的心态是抱有临时性任务思想，认为项目只要干完就算完成任务;
第五，临时团队项目负责人的责任大于权力，首先参与项目的人员来自不同部门，隶属关系、尤其是内心归属感仍在原单位，所以项目负责人很难树立管理权威;
第六，没有足够的激励与惩罚手段，企业对项目的重视没有直观体现在项目组成员的项目收益上，这种人员上的双重管理是跨部门项目组的先天缺陷。
企业为了避免出现如上问题，在成立临时性团队之前，需要对临时性团队的支持及管理进行提前规划。t
首先，必须认识到作为一个临时性组织，项目组的成员来自四面八方，项目组成员只是临时性受项目组负责人的管理和领导，其隶属关系并没有改变。因此，就像南京项目管理培训中所提到的任何一项变革一样，项目组经理若要管理好项目成员，就必须得到高层管理者的支持。
第二，建立企业临时性项目的考核制度。
通常认为，绩效管理的权限分配就应该是谁向员工直接安排工作，谁负责对员工的日常工作督导，谁就应最终负责对该员工进行考核评估。那么项目组人员的绩效管理就应该考虑项目组人员的工作是由谁来安排的。如果参加过南京项目管理认证项目组人员在项目期间是全职加入到项目组中，员工在项目组期间完全由项目经理安排工作，那么对员工在项目期间的考核应由项目经理来执行。
第三，制定企业临时性项目激励政策。
最后，项目成员还要有良好的团队意识和集体荣辱感。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”，团队合作才是迎接企业临时项目的不二选择，才是项目制胜的法宝。
如此，企业便可充分发挥不同部门人员的力量，打造出一支业务面专业而广泛的团队，真正为项目的顺利完成和企业的发展打造成功的基石。
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