开课信息
PMP®入门 
项目管理百科
- 联系我们
全国24小时免费咨询电话：
400-805-8908
welcome@smartpm.com.cn
编辑导读：南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域，致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。
|
项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。
下面将给出制定南京项目管理培训项目计划的六个步骤。这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。
第一步：明确项目计划的主要组成成分
“项目计划”可以说南京项目管理培训中最难理解的一个术语。它不是一个固定的计划，而是在整个计划过程中都可以改变的一系列生动的文件或者任务。像路线图一样，项目计划给出了整个计划的前进方向。项目经理又跟旅行者差不多，得决定计划的进程，从项目管理角度来讲就是制定一个项目计划。
对项目计划最常见的误解是把计划等同于时间表来看待，而时间表实际上只是整个计划的一部分。项目计划是整个筹划过程中最主要的工作成果，它包括筹划阶段的所有文件、任务。比如说，建一个新办公室的南京PMP认证项目计划就不仅包括了建设涉及的相关细节、预算、时间表、人员等；而且包括项目可能存在的危险、质量度量的标准、可能给环境带来的影响以及意料外的问题等。
第二步：明确角色和职责
确定利益相关方相当困难，尤其是那些大型的、风险高、又有着重大影响的项目的利益相关方，他们不仅对工程本身感兴趣，对工程可能带来的收益更感兴趣。不同各方可能会有冲突的日程安排和彼此矛盾的要求，而且还会在要谁加入这个项目的问题上产生分歧。
比如说，正在修建新的办公大楼的市政参议会的股东名单跟某家工程咨询公司的股东名单就可能不一样。前者的名单一定包括想建办公大厦的开发商、建办公楼的工程公司、更想要一个城市花园的市民、研究可能带来的环境影响的顾问、市政参议会等等。工程公司的名单就短得多。项目经理需要搞清楚和确定的是：谁负责什么事情，还有各利益相关方都要做的决定是什么。
第三步：编制范围表
范围表（scopestatement）可能是项目计划中最重要的文件。
它不仅可以使利益相关方就这个项目计划达成共识，是利益相关方和赞助商同意补偿购入的基础，而且还可以降低沟通失败的可能性。这份文件通常会随着计划的实施而做相应的调整和改变。
报表范围包括商业需求和商业问题的项目目标；完成南京PMP认证的好处和项目评价标准：跟该项目大小及特点相关的方法和其他组成部分。它可以看作是项目经理和赞助商之间的合同，只有赞助商同意了才能改变。
第四步：按项目计划的基准操作
这个步骤包括范围基线和进度、成本基准。
可交付成果在范围说明中被确认了以后，他们需要置入工作分解结构中。范围基线包括这个南京PMP认证涉及的所有可交付成果，因此还要确定他们是否全部完成。可交付成果是全面的，比如说盖一座楼，就包括建筑本身的一系列成果，还有相关的影响调查、优点长处以及景观美化方案等。
第五步：制订基线基准管理方案项目管理者联盟，项目管理问题
当范围、进度和成本的基线标准制订完成后，确定团队处理这些变量的步骤。这些管理方案通常包括复审通过修改基线标准的一些修改。不同的修改有不同的通过标准。不是所有新的要求都会在范围、时间和成本的修改中体现，但是需要研究所有新的请求对计划的影响。
第六步：交流！
项目执行过程中方方面面需要沟通，沟通是传达信息的重要途径之一，因此，成功的沟通交流是项目的一半成功。项目管理面临的五大问题中有一条就是沟通交流不当，协作困难，由此引起的一系列的问题。因此，在整个项目计划中，项目经理应该对项目参与人员建立一个职级人力评估系统，对各人员的能力性格评估，分析优劣势。
|
- 上一篇：如何完善企业的绩效管理体系
- 下一篇：PMBOK® Guide 的思考方式
苏公网安备 32011402010832号
