对于工程项目管理问题，我们可以遵循如下分析思路进行分析：

　　1、首先，我们说工程项目都有两大过程，一个过程是从项目立项、设计、采购、施工、验收的工程活动过程；另一个同步的过程是南京项目管理培训过程，从项目启动阶段、计划、控制、实施到收尾。这两个过程是统一的。我们分析项目出现的问题，可以对照这两大过程，从工程活动中找原因，从南京项目管理培训中找原因。有些工程项目是复杂的，造成工程进度滞后的原因有很多，当我们以这样两个维度看问题时，有些情况就清楚多了。

　　2、当然，我们分析问题时，还需要增加一个分析维度，那就是跳出项目本身，而是从组织、系统的角度来看这个问题；我们的组织、系统是否建立了相对成熟的项目支持系统呢，包括资源、流程、规则、组织等。有了这个维度的分析，许多现实情况背后原因就清楚了，如项目执行好坏取决于项目经理的能力，而不是项目团队的能力，更不是企业的能力等。我们说国际一流的工程公司能够做到铁打的营盘、流水的兵就是因为他们有一套完备实用的项目管理体系。

　　3、国际有研究表明，在决定南京PMP培训成功的要素中，我们从技术角度看待的工具、方法（hard skill）只占项目成功的40%多，而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文化建设等行为能力（soft skill），占50%多。造成项目处在困境的原因多种多样，基于现象进行原因分析很重要，面对现实，着手解决矛盾，力图摆脱困境更有现实意义。这样的项目是立即中止，进行止损；还是继续增加投入，取得业主理解，力求打平。作为技术型专业人士可以给出更有参考价值的意见。当然，这赖于领导的决策。结合上述背景信息和我们的分析依据，我们可以有如下参考建议：

　　1、进入一个项目管理体系相对完备的组织固然很好，但通过我们的努力，逐渐提升项目管理的成熟度，价值也很大。特别是公司第一个工程项目，出现些问题是正常的，重要的是总结经验教训，特别是最佳实践的梳理。

　　2、在系统分析项目问题时，要特别重视项目前期的分析，南京PMP培训重在头尾，项目前期工作做的透彻，项目执行也顺畅。如果项目前期就埋下了很大隐患，过程中问题虽作了解决和弥补，但效果终要打折扣。

　　3、从技术负责向管理的转型，要重视项目管理中soft-skill部分，重视上下的沟通和协调。特别和项目经理的沟通和协调，这点是技术背景型的管理人员要注意的。

　　4、企业都是利润为导向的，这点在民企表现的更充分，相信有才干的人也更会脱颖而出。