首先，在一个ERP项目中，真正的项目经理应该是企业方项目组的项目经理或者项目负责人。从ERP的项目寿命期来看，软件供应商的项目组只是整个ERP项目组织中的一小部分而已。（这一点在大多数的ERP合同中有类似的描述或者职责划分。然而遗憾的是在现实环境中却是本末倒置。）而企业的一把手，在整个项目实施过程中，只是起高层管理者的作用，他所需要的给项目经理进行授权，在项目启动会议上“昭示天下”，给项目经理给予最大的支持。而项目经理则需要对项目的进度、成本、质量以及风险进行权衡和负责。试问，有几个“一把手”能够对项目的进行即时地整合，所以，在实施ERP的时候，不要片面地强调“一把手工程”；也不要在项目的某些方面出现问题的时候，将责任全部归罪于软件供应商，如果说到责任，那么企业的项目经理应该负起主要责任，软件供应商方的项目经理应该负次要责任，而具体的执行人员，只是负责具体的执行责任。

其次，需要选择一个适合企业实际情况的矩阵型或者项目型组织。我个人并不赞成采用职能型组织。因为对于ERP这样一个涉及企业产供销、人财物的管理软件来说，业务范围涉及企业的大多数部门，牵动很多人的切身利益。如果单纯的依靠某一个部门来进行推动，由于对于资源的调拨及其困难，而且部门之间壁垒重重，导致项目实施容易失败。

　　从我实施和观察过的一些项目分析，对于企业来说，采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。这个组织的成立应该早于软件的实施，最好能够在软件选型前就成立。这样，项目经理可以组织项目团队先对企业的业务有一个整体了解。虽然项目组的成员可能来自企业的各个部门，但是对公司的了解往往局限于部门业务的本身。事实上，更多的时候，即便是部门的精英，从全局来分析的时候，会发现原来有很多的业务并不像自己想象的那么处理，也不像自己想象的那么简单。而且在这个过程中，也会发现企业存在的问题，在以后的项目选型中做到有的放矢。

　　对于项目组成员的选拔，可以由公司一把手钦点，也可以由项目经理列出名单，然后由公司老总批示。请项目经理注意，这些成员是否由老总批示，对于提高士气和项目组成员在原部门的影响力起着很重要的作用。在选拔项目组成员的时候，应该选拔那些业务能力比较强，在公司部门从事副职或者中层职务的人员为宜，要让这些人员看到项目成功后升迁的希望。