项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

以工程项目管理为中心，提高工程项目的管理质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。目前一些施工企业在工程项目管理中仍然存在诸多问题，这种南京PMP培训机构管理模式不能适应目前激烈的市场竞争以及人文社会发展的需要。

1 项目经理的挑选

取得项目经理执业资格证书的人员，在企业选拔、任用后方可担任该企业某工程项目的项目经理职务。是否得到企业的任用，项目经理自身素质和具备的条件非常重要。当企业同时拥有多名项目经理执业资格证书的员工时，经常会出现项目经理的甄选问题。

施工企业在选择项目经理时应遵守如下几点:

(1) 方式稳妥。

(2) 程序得当。

(3) 主体合法。

2 从项目源头上加强管理，实现事前、事中控制

要深入了解主要的项目实施条件，合理考虑不可遇见因素，在合同让利和实现利润之间找到最佳平衡点，减少项目实施风险。在项目评估、合同交底等阶段，项目经理是堵塞项目效益流失的第一责任人。目前，有些施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不够到位，对评估及测算的权限不明确，方法不科学，项目经理以施工现场的管理为主，没有起到“项目”和“经理”的管理职能；有的评估和测算滞后，激励和约束不到位，缺乏动态跟踪考核，等到项目基本结束乃至竣工时算总帐，以计划经济时期的“计划”和“统计”为主要管理工具，这样不符合市场经济条件下的动态管理，事中控制不到位，造成项目管理基本失控，对企业造成无法挽回的损失。针对这种情况，应做好如下工作：

（1）要提高认识。在思想上切实把南京PMP项目评估和测算作为加强项目管理的基础，使其真正起到堵塞企业效益流失第一道关口的作用，自觉地搞好工程项目的评估和测算；

（2）要加强项目评估和测算的组织领导，建立科学的项目评估及测算指标体系，成立领导小组，有专人负责，项目经理必须是领导小组成员；

（3）要依法签订工程项目合同，上缴风险保证金，促进强化管理，转移项目管理风险；

（4）要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，使项目的主要管理过程制度化，同时帮助项目经理及时纠正管理偏差，确保项目目标实现。

3 把强化劳务管理优化人力资源配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，在各项目之间有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理项目管理咨询要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、劳动力供给与需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

4 项目成本控制、核算要及时准确

项目成本的控制贯穿于施工项目的全过程，要将项目实施过程中所发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈控制因素，严格审查各项费用是否符合标准；要加强成本核算，按照规定开支范围对施工费用及时进行归集，并根据适当方法，计算出项目的实际成本，为改进成本管理提供依据。

项目成本分析、考核细致到位

在项目实施过程中，要分阶段地对施工成本进行对比评价和工作总结。适时地利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似PMP培训施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时分析技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动规律，为成本控制提供数据输入。作为项目经理应该同时考虑市场经济因素和企业经营管理因素，分析成本变动的外部因素和内部因素，确定影响成本上升的主要因素，以控制项目成本的抬高。

5 把激励、约束机制作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层的作用，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

激励机制的有效运转可以达到员工和企业双赢

合理公平的激励不仅对接受激励的员工有促进作用，同时对企业良好风气和优秀企业文化的形成也会产生巨大的推动作用。激励员工得当，员工满足程度高，员工之间会形成“争创先进”的良性竞争，积极性、主动性和创造性普遍提高；相反，员工得不到激励或激励不得当，他们被动的工作，谈不上潜能的发挥，自然给企业创造不了多少价值。

施工企业在南京PMP项目管理过程中，要认真执行建设部及地方建设主管部门制订的相关管理法规，严格落实各项管理制度，从人力资源、质量安全、成本核算、效益考核、管理评价等方面全面加强管理，真正做到项目管理中的“三控两管理”，在激烈的市场竞争中向项目管理要效益。