症状之八：过多的质量问题

　　质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付。然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限。质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受。

　　我们应在PMP培训项目的各个阶段通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的？错误孰轻孰重，如何解决？应进行怎样的测试，从而发现错误？

　　症状之九：面临未知因素

　　从项目管理的角度来说，在不显著增加项目成本或延长项目周期的情况下，试图预测或缓和项目的每一个风险变量是不可能的。

　　然而，利用有效的风险管理流程对概率较高、影响较大的风险进行定期的评估，将有助于让整个项目团队的成员了解，在风险真正来临之时应做出何种预期行为。项目计划无法解决的风险则需要借助项目救助方案来解决。

　　症状之十：缺乏项目报告工具

　　你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的。”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何南京项目管理工具或程序上。然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑。首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决。其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了。

　　由于缺乏项目报告工具，在那些没有向南京PMP项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题。如能较早发现这些问题，也许能够将其克服。但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟。

　　项目细节也许有所不同，然而项目出现磕磕绊绊、停滞不前，甚至完全短路的原因却是一致的。找出那些预示着问题的征兆，那么解决方案也就唾手可得了。这也就是为什么一个准确、及时的“诊断”是成功复苏和走向深渊之间的区别所在。诊断包括与管理层和团队成员进行面谈，以及对所有文件，包括进度安排、资源、业务和市场要求等进行深入而全面的分析。

　　一旦发现了核心问题，就可以实施补救措施。“让一个项目获得新生这本身就是一个新的项目，”Project Corps.的总裁加迪（Shelley Gaddie）说道，“最重要的一步就是讲出事实，并尽快把事实摆到桌面上。”