南京项目管理技能的诸多要素之一，就是及时发现和解决项目中出现的问题。如果了解潜在问题的根源，项目经理将更有可能扭转项目的不利局面。

　　征兆性的症状其实是一个预警系统，它告诉项目小组应该对问题的具体情况进行进一步了解，同时也告诉项目经理应该深入探究是否需要进行项目救助，以及如果需要进行救助的话，救助的范围和程度应该如何掌握。

　　症状之一：工期一拖再拖

　　项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等等。你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，因为这很重要，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。如果思摩特咨询的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，那么你凭什么认为他们会改变这种行为呢？这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段呢？谁应该为此负责呢？没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束。

　　项目经理可以将可交付成果分解开来，要求南京PMP培训机构项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上对风险进行管理。

　　症状之二：要求不断改变

　　即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化。例如，新的想法被提出；原先的计划考虑不周；业务的利益相关者改弦更张等等。技术通常会带来更多的变化。关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代，还是说一直保持稳定没有变过？如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么。这种症状是项目出现问题的征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。也许是对项目的预期并不明朗，抑或真正的决策者没有参与项目的决策。也许真正的利益相关者并没有被识别出来，或者虽然被识别却没有好好地向他们请教过。

　　要求不断发生变化，这对任何南京PMP行业的任何项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让客户和用户感到满意。然而，计划周全的项目建立在早先拟定的项目章程的基础之上，且该章程中所确立的时间表建立在具体的业务要求之上。这笔账很好算。项目要求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此计划需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。

　　在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程。让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息。在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响。让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策。

　　症状之三：决策摇摆不定

　　业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆。这看起来虽然显而易见，然而许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品。这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止。

　　在项目生命周期之初，我们就应该确定以下几项关键业务决策：

　　·谁是企业的所有者-谁决定最终的项目验收条件？

　　·项目的最终产品应该是怎样的？

　　·缺陷率为多少是可以接受的？

　　·最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？

　　·业务准则有哪些？哪些是关键？在剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？