项目失败率总是高得惊人。其中一个原因就是，在项目最重要的前期规划阶段，人们大多不愿意直言不讳地说出他们的保留意见。如果能让那些对项目很知情、担心项目可能会出问题的反对派畅所欲言，项目的成功率就会大大提高。

　　1989年，沃顿商学院(Wharton School)的德博拉；米切尔(Deborah J. Mitchell)、康奈尔大学(Cornell)的杰伊•罗素，以及科罗拉多大学(University of Colorado)的南希；彭宁顿(Nancy Pennington)所做的一项研究显示，预想式回顾(prospective hindsight)，也就是预先设想事情已经结束时的情况，能够使人们准确找出未来结果之成因的能力提高30%。我们在预想式回顾法的基础上设计出一套所谓事前验尸的方法，帮助南京项目管理培训项目小组在一开始就确认风险所在。

　　事前验尸是事后验尸(postmortem)的一种相反假设。医学上，事后验尸可以让医生和家属找到死者的死因，显然这对除了死者之外的每个人都有好处。而在企业管理中，事前验尸是在项目开始之前进行的，目的是改善项目运营，而不是等到项目结束后再进行回顾检讨。一般的南京PMP考试项目评审是询问项目小组人员哪里可能会出问题，事前验尸却是先假设患者已经死亡，然后追究其死因。也就是说，项目小组成员必须对项目的失败给出合理的解释。

　　典型的事前验尸做法是，由公司领导先向小组成员简单介绍拟开展项目的情况，随后告知他们，项目已经彻底失败。在接下来的数分钟内，在场的每个人各自写出他们所能想到的每一个失败原因，尤其是一般情况下他们碍于情面而不愿意提出的一些潜在问题。例如，一家《财富》50强公司在投资一个数亿美元的可持续环保南京PMP培训项目之前，就举行了这样一次事前验尸会议：先假设该项目已经失败，然后一名高管分析失败原因是CEO退休了，公司对该项目的热情也随之减退；另一名高管则将失败归咎于政府部门的政策变化，这使得该项目的商业依据不再充分。

接下来，公司领导要求从项目经理开始每个成员轮流陈述一条失败原因，不能重复，直到所有原因都记录下来。会议结束后，项目经理就认真研读这些记录，并找到完善计划的办法。

又比如，公司承接了一个项目，为空军作战规划人员设计最先进的计算机算法。在冗长的项目启动会上，项目小组的一名成员始终沉默不语，然而在之后的“事前验尸”会上，他却主动发言，认为其中一个算法不大适用于在战场上使用的某些手提电脑，当使用者十万火急地需要演算结果时，软件却得运行数小时之久。他指出，除非能找到一个替代方案，否则，这个项目根本行不通。最后大家发现，设计者们早就设计了一个更迅捷的算法，只是他们原先不愿意提出来而已。于是，他们改而采用替代方案，项目随后获得了极大的成功。

　　在另一家公司产品开发项目的事前验尸会上，一名高级主管指出南京PMP认证项目的失败原因在于：在把新产品方案提交公司评审之前，他们没有足够的时间对产品的商业前景进行可行性分析。而在之前90分钟的项目启动会上，从头到尾却没有人提到时间不够的问题。多亏那位高级主管的提醒，项目经理才迅速修订了计划，将公司决策程序所需的时间考虑了进去。

　　尽管很多项目小组会在项目启动前进行风险分析，但是事先假设项目失败的评估方法拥有其他方法所不具备的优势。实际上，事前验尸不仅能帮助南京PMP报名项目小组及早地认识到潜在的问题，它还能够防止一些对项目过度投入的人员产生一种死撑到底的偏执心理。此外，提出其他人都未曾想到的风险，不仅体现了提出者的才智和经验，也让其他人员受益匪浅。另外，事前验尸还使得小组成员提高了警觉性，在项目启动后一旦有出问题的苗头，就能及时发现。最后，要想避免项目失败后验尸的痛苦，事前验尸可能是最好的解决办法了。