项目经理日常工作中每天都需要解决各种各样的问题，

应对各种各样的人，处理各种各样有人和事构成的关系。

在所有这些关系中，最为核心的关系是范围、时间、成本和质量构成的三角关系。

这个关系又称为项目管理铁三角，项目纷繁复杂的问题和关系如果追根朔源的话，

大部分是由这个铁三角关系平衡不好所导致。

本文希望和读者一起揭示隐藏在这个三角关系下的神秘力量。

 1 

项目管理

平衡三角关系的艺术

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理通过周密的计划，管理好项目中人、事、物，以达成项目目标。

所谓项目的目标其实只有一个就是项目需要交付的产品或服务。为了进一步描述项目的目标，可以从几个侧面进行说明，例如：

• 本项目要交付某些特殊功能；

• 项目需要赶在双11前交付，因为要备战双11活动；

• 项目的产品原材料成本不要超过1500元；

• 项目必须符合国家某某标准等等；

这样描述项目的目标才清晰和丰满起来，当然每个侧面还可以继续分解，直至这个目标可以交给一个人和一个团队来实现。所有这些目标其实就是在谈论项目管理的四个重要的方面，即：范围（需要做什么事）、时间（什么时间做完这些事）、成本（花多少钱做成这些事）、质量（这些事做到什么程度客户才满意）。这就是我们所说的项目管理四个最核心的目标，俗称项目管理铁三角，如图1所示。

图1

项目管理的其他问题，即沟通、人力资源、风险、干系人、采购都是为这四个核心目标服务的。也就是这四个核心目标实现了才能真正交付项目的结果。其他方面做得再好，如果没有达成这四个目标也是瞎子点灯白费蜡。

例如项目经理干系人的关系管理的很好，但是该做的事没有做项目肯定交付不了，干系人管理的目的是更好的实现这四个核心目标。另外还有一个整合管理的作用就是平衡这四个目标的，就是让四个目标取得最佳的平衡，保证能够交付项目的结果。项目的管理的精髓就在于这四个目标之间的平衡。

之所以需要平衡是因为这四个目标任何一个变化，都会对其他一个以上的目标产生影响。例如范围增加（或修改），也就是我们平时说的需求增加（或修改），那么进度必然需要延长，因为要做的事情比原来多了；因为做的事多了，必然投入也会增加，也就是成本增加。如果做得事情增多，时间投入不足，成本投入跟不上必然就会影响到质量；质量不好，客户必然不满意。

另外一种情况压缩进度，如果不打算减少所做的事情，那么必然需要在单位时间内多投入资源（也就是成本），否则质量和范围就无法保证。

对于这个三角关系我们不能用静态的眼光来看，而是应该用动态的眼光看待。期望一旦做好计划就不修改显然是与现实不符合的，没有听说过谁做的项目计划做好了再也不需要修改的。

大到国家重点项目、小到一次婚礼、一次旅游，都需要根据客观情况的变化，及时调整自己的策略，即使上街买菜这样简单的项目都可能随时出现变化。世间唯一不变的就是变化，所以这个三角形也只能出于一种动态的平衡之中，不可能是静态的。

虽然只有四个要素，但是这四个要素所能产生的组合会有千百种情况，参透其中的变化，也就参透了项目管理的本质。

 2 

现实困境

压垮骆驼的最终稻草

对于项目经理来讲，项目管理铁三角的4个要素，尤其是3条边不能被全部限定死，也就是范围、时间和成本至少有一条边是留给项目经理灵活调整的。之所以说是三条边而不讨论质量，是因为现代项目管理认为质量不应该作为牺牲平衡的对象，一旦确定轻易不应该拿来牺牲，因为这关系到客户满意和企业的生命存续。

因为项目的独特性导致项目存在很大的不确定性，也就是风险，项目在早期是无法完全预料中后期会碰到什么情况的。也就是项目经理不能可在一开始的做一个不需要修改的计划。不确定性的存在导致项目经理需要灵活机动的处理现实遇到的问题。

如果发起人或者客户把三条边都限定死了，其实就是说在项目开始的时候就能做出一个合理的以后都不需要修改的计划，也就是说项目经理没有任何的灵活性，恐怕这种好事只有在神话中存在。

但是现实的状况是，偏偏就有发起人喜欢把范围、时间和成本都限定死，那么问题来了之后（例如因为技术问题导致可能进度延期）项目经理的心理过程大概如下：

第一，范围不能调整，因为这是写在合同里面的，是要验收的，做少了验收不会通过的。所以范围不能减少。

第二，时间不能延长，因为现在已经定好了交付时间，而且关键里程碑都是写在明处的，项目经理也没法下手。

第三，成本增加，也就是投入更多的资源赶工，这似乎是一个可取的路径，但是投入更多的资源，客户不会买单，除非自己能说服发起人掏腰包。这个风险太大，大概率是被老板骂出办公室。

第四，现在只有一个地方可以做手脚才能保证进度了，那便是一时半会大家都看不到、摸不着的质量了。

结果不该被牺牲的地方，反而是最容易被牺牲的地方，正所谓“我只管项目风调雨顺、哪管以后的洪水滔天”。世间从此又多了一个豆腐渣项目，这就是项目管理的现实困境。

从瀑布式项目模型、迭代式项目模型到近年来特别火热的敏捷生命周期模型，都是在试图平衡好这三个要素之间的关系。

 3 

实操应用

三角形在工作中的形态

了解了项目管理三角形的原理，接下来我们就谈谈在实践中如何应用这个三角形来解决一些现实的问题。这个三角型其实隐藏着一个神秘的原理，这个原理与中国哲学中的“曲则全、枉则直”（注出自《道德经》）不谋而合。

也就是如果你想要达到某个目的，那么最快的路径并不是直线，而是一条曲线。下面就几种实际情况来剖析一下该如何应用这一原理。

现实中遇到的最多的情况就是客户要变更需求，例如增加需求就是常见的一种情况。面对客户费尽心思憋出来的“创意”，我们作为乙方的项目经理，如果直接拒绝显然是不合适。

因为这样会让甲方很没有成就感，甲方会想我这么好的创意居然被你否定了，对乙方的评价马上就会改变“嗯！乙方的实力的确不行，以后合作要慎重”。

项目经理管理项目的过程就是在于不确定性作斗争，也就是说项目经理孜孜以求的太平盛世就是需求不要变，因为需要一变一系列的问题就接踵而来。我不建议项目经理直接和客户讨论需求的合理性，试图用更专业的方法证明并说服甲方放弃这个想法，这样往往会导致甲乙双方的对立。如果甲方感觉搞不定你，那么就可能会去找高层来协调。到时项目经理还得硬着头皮搞。

我建议项目经理采用曲线的方法来“逼”客户认真的考虑一下这个新需求是否值得添加。基本套路如下：不否定客户，而是先夸奖一下客户，这个创意很不错；然后帮助客户分析一下新需求对现有系统的影响，并且说“新需求可增加”，记住说完这句话之后一定要说“但是……”，后面说什么的，这就要回过头来看三角型上有什么可以用来讨价还价。

先说因为新增加需求，所以需要增加投入，那么作为甲方要“加钱”，加完钱之后别忘了还要争取“加时间”。客户增加需求不可怕，可怕的时我们不知道争取对我们自己有利的条件。做一条需求是挣钱、做两条也是挣钱，只要能帮助企业获利，又不违法，何乐而不为呢？

基本套路：分析影响、表示同意、但是得价钱和加时间。

客户可能为了赶某个特定的时间点而要求乙方压缩进度，这本身无可厚非。市场环境瞬息万变，有些机会一旦错过就再难抓住了。我们应该对甲方表示理解。但是理解归理解，我们不应该用不专业的方法做项目。

不能让客户感觉似乎压缩进度很容易，那么他就会形成这样的观念“啊哈！原来乙方藏了这么多缓冲，看来这次还压少了。”所以作为乙方的项目经理收到这样的请求的时，不能像谈范围那样比较痛快的说“可以”，而应该在分析影响之后据理力争，但要掌握火候。

感觉客户快要翻脸之前，或者刚刚翻脸的时候，咬牙切齿，很不情愿的说出五个字“不是不可以”，当你说完这句话之后客户仿佛在黑暗中看到了一丝亮光，快要沉入水底的时候抓住了一根稻草。

前面的“争”实际上是在攻心，为后面争取利益，减少项目风险做铺垫。接下来看向那个三角型，可以谈的方向首先是范围，所以应该谈能不能减少范围，或者把范围重新排一下优先级，在有限的时间内保证重要的工作先完成，以不影响客户的时间点为原则。

然后接下来谈成本，因为要加班或赶进度，所以成本会增加，需要甲方给予相应的补偿。对于甲方的咄咄逼人，项目经理要用好套路，不要像那种百依百顺的小媳妇一样，逆来顺受，只会对自家团队成员狠命的逼催，一碰到客户就变成霜打的茄子，该争取的利益也不去争取。

基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”，但是“能不能少干点活、能不能加钱”。 

谈成本的思路和谈时间的思路是一样的，只是一定要表现出极不情愿的样子。因为如果成本上你很容易让步的话，甲方会感觉你可能可以压缩的空间很大，他会有一种吃亏上当的感觉。

例如我们看中了一件衣服要买，假设衣服的标价是1200，你问卖家“600”卖不卖，如果卖家很痛快的就答应了，甚至都没有给你第二次讨价还价的机会。我想此时你心里会嘀咕“这衣服恐怕连200都不值吧，要不然卖家为什么这么痛快就答应了，我真实图样图森破（太傻太天真）！”。

谈到这里读者大概已经看出套路的规律了，总结一下就是：别人跟你谈一条边，我们不要跟着客户的节奏，而是跟他谈另外两条边。你谈你的，我要我的，双方更容易达成共识。

基本套路：分析影响、据理力争、说“不是不可以”、但是“能不能少干点活、能不能延长时间”。

如果能用情景1、2、3的套路和客户谈判，说明你已经是一个比较合格的项目经理了，大部分情况都可以应对了。但是现实总是有残酷的一面，如果客户和发起人把三条边都限定死了，而且质量我们不作为牺牲的方向的话该怎么谈呢？

根据“曲则全、枉则直”的原理，在这个三角型中已经没有可以谈判的地方了，那么就应该转换战场，找别的角度谈，参考图2。

图2

图2的右面是项目管理的所谓六边制约，共七个要素，多了风险、资源和干系人三个要素。那么针对情景4的答案就隐藏在这新的六边制约模型中。对了就是“风险”。此时要和客户谈“风险”，说白了就是吓唬他，基本的思路是帮他分析这样做的代价。

例如：范围方面的风险、进度方面的风险、成本方面的风险以及质量方面的风险。所谓风险包括可能性以及一旦发生所造成的影响。这有点像为客户算命，占卜一下未来的吉凶祸福，待客户露出求指点的眼神之后，再反过头来谈范围、时间和成本。

所以总结一下三边限定死的谈判套路：首先要淡定，便显出专业性来，然后谈风险、分析不利的影响、等待时机、谈三角型。

如果谈风险也没有把客户搞定，那又当如何做呢？客户是老江湖，吃多见广，神经比较大条，属于风险追逐型的。还有没有方法谈呢？还是看向图2，还有一个方向就是“干系人”，那么跟“干系人”谈什么呢？

当然跟人就得谈感情、谈关系了，前提是你们得有感情和有关系，临时发展关系是来不及的。谈关系的时候，顺便把风险也再谈谈，然后最后还是要绕回来谈范围、时间和成本。

注意这里面的关系还包括对甲方相关人士，尤其是有决策权的干系人之间的关系也要进行分析和利用。利用甲方内部的矛盾来互相施压，以便让事情向着有利于我方的方向发展。

所以基本套路是：谈风月（左右故而言它）、谈关系、谈风险、谈三角型。

如果通过打关系牌还是不行，甲方简直就是铁板一块，针插不进、水泼不进，那么只有最后一招了，这个终极大招只有一个字，那就是“拖”。

现在之所以谈不下来，是应为甲方占据绝对的主动权，我们只有等待合适的时机的出现才能实现攻守换位，有时候事情急不得，正所谓事缓则圆。关于“拖“字诀并不是我凭空想出来的。请看图3。

图3

这张曲线图所蕴含的意思是随着项目的推移，干系人（当然也包括甲方）对项目的影响会越来越低。也就是俗称的生米已经煮成熟饭了。而且越到后期变更所付出的代价越大。

为了拿下项目，我们早期不得不先答应一下不合理的条件，等项目中后期再伺机和客户谈判，争取自己最大的利益，当然也需要考虑客户的利益，在特定的现实条件下做出最有利于双方的专业的决定。

以上是对项目管理三角关系在实践中应用的几点体会，希望起到抛砖引玉的作用。读者可能有其他情景的应用和发挥，欢迎交流切磋。

希望本文能对战斗在项目管理一线的项目经理们有所帮助。