对于 IT人员，特别是作项目管理的，难免会提出一个问题：客户为什么总是反反复复。有感于自己的多年电信行业项目管理实践，也谈谈工程性项目的变更需求管理。

　　在项目管理培训职业过程中，几乎天天面对用户的需求变更，切身感受到，如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，用户的耐性渐渐消逝，研发人员的士气也越来越低落，最后所有的人都在等待一个结果：项目最好马上结束。

　　在讨论问题解决之前，我们先了解一下目前在电信行业的需求变更。大家一向认为需求变更对开发商或集成商来说是个非常负面的因素，对项目来说是个巨大的风险｡但现在很多一级系统集成商，比如神州数码思特奇，提出欢迎变更，欢迎风险的说法。问题在于我们有了很好的好应对变更的方法论，能够有效的应对变更，在风险中寻找机遇。

　　我们的秘诀就在于对需求变更的主动管理。具体说来：

　　1：在项目合同中，成立变更控制委员会CCB)，并规定严格的变更控制流程。一般而言，在合同阶段，我们客户是很乐意接受这种规范的管理方式的。

　　2：取得了合同阶段的主动后，在实施阶段的严格执行也很关键。不能因为严格执行变更流程，就影响和客户的关系，这方面就要依靠PMP培训项目经理和技术经理的的管理和沟通艺术的。我们的目的不是让用户不提出变更，而是让用户不轻易，随便的提出变更。

　　3：对于用户提出的变更，可以看实际情况处理，站在客户立场上为客户考虑，有些需求，是可以引导客户在后期的项目中实现，这样也可以为公司带来好的项目机会。

　　在不断的学习和实践中，我总结了两点比较有效的方法，在软件研发阶段能够较好地解决这方面的问题。

　　需求分析阶段通过原型明确用户需求

　　在软件项目的需求分析阶段，有大量需求信息需要收集、筛选、加工，这是项目管理咨询需求管理的开始。客户和研发两方面的人员对需求的理解呈现“大体上共识多，细节上差异多”的特点。即使通过反复沟通，最终在时间表限制之内也能拿出一份“用户需求说明书”，但是以实践经验，用户需求的描述永远是“不够清晰”、“不够明确”的。这主要是因为在这个阶段，所谓的产品都在大家的大脑中构思，在此阶段，原型开发是一个较好的辅助手段，它将存在于大家头脑中的虚境实实在在地表达出来，一个界面，几个控件，外观形式固定了，功能描述明确了，这就是研发部门对用户的需求理解。此时与用户再次沟通，用户基本上可以说出来：“这是我想要的”，或者“不，这不是我想要的，我要的是……”。一般情况下，原型之后的需求沟通就实际得多，双方的理解迅速向一个折衷方案靠拢，一个可以指导研发过程的需求说明书正式诞生了。

　　采用严格的需求变更管理流程

　　一旦需求分析阶段结束，此后如果用户要求有新的需求加入交付的软件系统中，需要走需求变更管理流程。这个流程必须在PMP培训软件项目成立之初与用户约定好，一般的软件企业内部有需求变更的管理流程，可以向用户解释这种管理的必要性，直至与用户就此问题达成共识为止。不必担心用户不会接受，有过多次成功研发软件项目经验的需求变更管理流程，有着它不容置疑的合理性，这正是软件企业的经验和价值所在，用户最终会理解和同意的。

　　需求变更管理流程各家企业有各家的做法，在我们项目组，通过变更管理流程软件来实现需求变更。步骤如下：

　　1：提出变更申请

　　(1)：客户提出需求变更，提交给客户方责任人;

　　(2)：客户方责任人审核需求变更，认为属于变更范围，允许变更，则转给我们责任人;如果不允许变更，则转给需求变更提出人，要求完成内容或取消需求变更;

　　2：变更评估

　　(1)：我方责任人接收到需求后，初步了解需求，之后和客户进行沟通，详细化需求情况;

　　(2)：初步估算变更产生的工作时间和费用情况;

　　3：变更决策

　　CBD对需求变更作出决策。由于其中设计到工作时间和费用，需要相关人员，包括客户参与作出决策。

　　4：接收变更

　　双方达成变更的决定;

　　5：实施变更

　　针对达成的变更，实施变更;

　　6：验证

　　在变更完成后，回顾变更的成果;

　　在此提醒大家，切忌对用户提出的需求拍胸脯，在此之前可以扪心自问：“如果拍了胸脯，以后不能按时完成，我能不能负担全部责任?”这样冷静一下就不会胡乱应承了。有一个比较好的方式减少这样的麻烦，就是在需求分析阶段之后，与用户不要亲密接触，而是按照PMP培训软件项目的周期，或者双方在初期的约定，定时通报软件研发的进展。如果软件研发采用迭代式开发，就可以在每一期交付产品发布时做这个事情，征询到的用户需求将纳入以后某期的软件版本中。