项目计划的重要性是质毋庸赘述的，而在我们的项目中，它究竟又起了什么样的作用呢?

　　谈到项目计划，不得不从计划编制的依据说起。项目计划诞生的简要流程应该是：

　　根据RFQ/RFP编制整体的项目规划，在项目规划中对于PMP培训项目做出明确的定义。项目的定义包括：目标、范围描述、进度要求、项目阶段定义、关键任务及里程碑等。

　　参照项目规划中的进度要求，对项目的整体目标及关键任务进行工作分解，生成WBS。

　　依据WBS编制项目整体计划，在计划中加入人力资源、工具、设备等信息。当然，还需要定义项目日历，资源费率等相关数据。

　　从整体计划中派生滚动计划，滚动计划可以根据经验和实际要求定义为W/W+n的周计划。W相对固定，W+n根据W的执行情况适当调整。接下来就是计划的执行了，如果一切顺利，你会实施一个成功的PMP认证项目。

　　可是，事实是这样吗?!有缘看到这些文字的朋友们，你们是在Enjoy这样的一个过程吗?不幸的是我看到的很多项目并不如此。

　　不知下面的场景大家是不是有所经历，

　　销售们为了拿下单子，不切实际的答应客户的“无理”要求，包括范围、交付期等。负责实施的PM在接收项目后，发现目标根本不能在期限内达成，甚至无法达成。PM以及PMP培训项目团队中的其他成员开始埋怨销售没有事先与他们进行充分的沟通。虽然在项目前期，PM或其他负责项目交付的人员，可能有机会与客户进行沟通，但如大家所知，他们和客户的意见在大多数情况下不是能够达到完全一致的。差异总会存在，或多或少。当客户坚持的情况下，决策的天平会倾向哪边呢?最后，PM被迫接受错误的决定，去实现客户的“梦”。一旦项目开工，项目经理只有强忍着心中的酸痛，做着自己都不相信的项目计划，去迎接更猛烈的暴风雨。

　　在这种情况下，项目经理如果不能通过有效沟通说服客户和老板，切合实际的编制PMP认证项目计划并付诸实施，项目前景堪忧。

　　Tip:把问题说出来，并设法解决。早期的时候，你可能会很痛苦，可是如果把问题捂到后期，项目会死，你也会死，而且你死的比项目更难看。

　　写完上面的片段，发散地想到项目计划编制中项目经理自身的问题。一个简单的例子，很多项目经理都会用MS Project来编制项目计划，却不肯花时间多学一些项目管理培训的方法论和软件使用的知识。把Project当Excel来用，只简单的编制任务列表和进度计划，不定义里程碑，不定义前置任务，不创建基准计划。真不知道他们如何利用工具对项目做到有效的跟踪和控制。下面是一个令人发指的Grant图，供大家参考。

　　最后，把自己对于计划编制的一些理解分享给朋友们，希望有所帮助。

　　以目标为导向，认真进行工作分解;

　　计划是为了实施服务的，不要为了计划做计划;

　　充分沟通，编制切实可行的计划;

　　注意对于计划的跟踪和调整，创建基准是必要的。

　　注意积累经验，计划的编制离不了经验。