小时候总觉得写作文是件很难的南京PMP任务。虽然老师总是教育我们：写作文一点都不难!不难吗?那为啥200字的记叙文也能写得人愁眉苦脸……

　　“开头、结尾+中间”的作文“三段法”相信很多位老师都帮学生总结过，无论小学生的记叙文、流水账，还是高考时的议论文，都能对付。我们也一直在重复着这个简单有效的方法。

　　熟能生巧，多年的实践和体会积累下来，总算找到了“一点都不难”的感觉。接下来，我们先来回忆一下如何用“三段法”写出一篇合规合矩的议论文，为后续的讨论做些准备。

　　只要写好开头、结尾和中间，文章起码不会有结构性的缺陷，分数即使高不了，也不会低到哪里去。

　　首先，“开头”要切题，要开宗明义的指出自己的观点。

　　“有破有立”才能切中论题，议论文的关键是提出一个恰当的论点，为中间的论述过程打开一个良好的开篇。

　　其次，“结尾”要点题，要切中肯綮的总结全文的主旨。

　　“头尾呼应”是决定一篇文章完整性的关键。不管开头的论点多么精彩、中间的论述多么充分，若少了一个有力的结尾，无论如何也称不上是一篇出色的文章。

　　至于“中间”部分，则要详细展开，条理分明的论述开头提出的论点。

　　“有理有据”是论证过程的基本要求。要层次分明、逻辑清晰的列举出能够支持论点的论据，逐条阐述，最后水到渠成的总结出开头的论点。

　　“三段法”虽然简单，但实用。比起其它花哨的、连家长理解起来都费劲的方法，更容易被初学乍练的小学生接受，也因此积累了最广泛的受众群体。在不断与时俱进和“升级优化”之后，依然是普遍适用的“法宝”。

　　越是简单的道理适应性越广泛。在许多与写作相关或不相关的领域中，我们也能找到“三段法”的用武之地——比如南京项目管理。

　　“百家争鸣”的项目管理方法论

　　不管怎么看，写作文和南京项目管理都是隔着十万八千里的两件事。为什么偏要把它们放到一起说呢?是牵强附会，还是吸引眼球的噱头?都不是。别看这两样看起来好像是毫不相干的两件事，背后隐藏的基本逻辑和规律，在很大程度上却是相通的。

　　弗兰克《牛奶可乐经济学》告诉我们一个道理：看似深奥的理论其实可以很简单!毫不搭界的牛奶可乐、与高深难懂的经济理论，背后竟然隐藏着千丝万缕的联系，真是不看不知道，一看吓一跳!

　　让我们看看，作文“三段法”到底如何在复杂的软件项目中大显身手，管理一个项目的?

　　想做比较，必须先了解对比双方的特点。“三段法”我们已经回顾过，下面来看看南京项目管理领域的方法论有哪些?

　　不同的方法论对项目有不同的理解，各有侧重。我们用最为大家熟知的几个例子分别介绍：

　　软件生命周期(SLC)——按照时间顺序，把项目划分为项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾五个阶段。

　　软件能力成熟度模型(CMMI)——从组织能力的角度出发，将组织成熟度能力分为“初始级”、“已管理”、“已定义”、“量化管理”、“优化管理”五个级别，涉及25个不同的过程域。

　　南京项目管理知识体系(PMBOK)——也就是著名的PMP认证。从项目经理个人能力的角度出发，包括十个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、沟通管理、干系人管理、采购管理、集成管理。

　　这些方法论从整体来看，SLC为南京项目管理提供了最基础的理论基石，CMMI提升了组织的整体能力，PMP则培养了优秀的项目管理者。不过，项目总是按照自己的舞步前进，不同的方法论无非也是想找到一个更容易理解、更符合自然思维的途径，以帮助我们更准确的认识规律，理解项目，进而获得成功。

　　我们要讨论的不是这些理论孰优孰劣，而是“三段法”对南京项目管理的意义何在?如果按照“三段法”的方式划分和管理项目，又会是怎样一个情形?

　　“化繁为简”的三段法

　　抛开各种成熟的理论体系和最佳实践，我们尝试从最朴素的南京项目管理目标出发，寻找最简单、最自然的项目管理方法。

　　按照最自然的时间顺序，我们可以把项目也划分为开头、结尾和中间三个段落。像写作文时要在不同段落突出各自的“中心思想”和“主要内容”一样，在南京项目管理过程中，处于不同阶段时也要专注不同的任务，采取不同的管理方法，实现不同阶段的目标，让项目管理变得和写作文一样——可预期、易控制。

　　那么，项目管理每个“段落”的主要内容和中心思想又是怎样的呢?

　　开头：确保你所做的恰是用户需要的

　　作文开头要有破有立，破的是论题，立的是论点。对应到软件项目管理上来，所谓“破”，应该是回答“这个项目是做什么?”，“立”则是“这个项目该怎么做”?

　　“开头”要开宗明义，南京项目管理也要在初始阶段明确项目的范围和计划。在论证项目的商业目标和可行性之后，组织为项目制定一名项目经理，然后由这个项目经理与项目干系人一起，明确并细化项目的范围和交付标准，解决“项目做什么”的问题。

　　接下来，项目经理要解决的是“项目该怎么做”的问题。根据相关各方的需求，PMP培训项目经理要制定出一个合理的、能满足各方要求的项目计划，包括进度计划、人员参与计划、风险管理计划、配置管理计划、度量计划等一系列的项目管理计划。

　　项目总体计划将与项目范围合目标一起，作为项目实施的蓝图，指导后续的开发和管理过程。

　　结尾：交付用户满意的产品

　　作文结尾一般要再次点题，以便与开头首尾呼应。对应到软件PMP培训项目管理上来，就是结项评审和经验总结这类的收尾工作。

　　一个成功的项目必须能交付一个令用户满意的软件产品，项目验收和评审的意义就在于此。

　　通过“提交--评审--改进--重新提交--通过”的评审和验收流程，项目组会同用户及相关干系人一起，用“开头”阶段确定下来的范围和目标，以及其它双方达成共识的标准和规范，对项目的完成情况进行验证，以确保交付的产品是相关各方都满意、能满足用户需求的软件产品。

　　“结尾”还要归纳总结，对PMP培训项目过程中遇到的难题和成功经验进行总结，提炼出对组织有益的经验和教训，在取得单个项目成功的同时，也为组织积累有用的知识。

　　无论开头多么精彩，过程多么完美，如果交付的产品满足不了用户要求，就算不上是一个好结尾。

　　过程：让事情沿着预定的轨道前进

　　作文的中间段要详细展开，论述过程要有理有据。对应到软件项目管理上来，就是在项目的执行阶段，根据项目计划和目标范围，对项目各方面进行管理和控制。

　　“过程”阶段涵盖了丰富的任务和目标，跟写作文一样，会是个“大肚子”。写作文的时候不能把所有的论据堆成一团，PMP培训项目管理也一样。在执行阶段的大段落里，也要有分成若干“自然段”的细分过程。比如，变更管理、风险管理、配置管理、度量管理等等。

　　度量是监控的有效手段之一。在PMP培训项目计划确定后就应该及时展开，越到后面的阶段，纠偏的代价就越高。如果到了“结尾”阶段才去纠偏，对软件项目来说已经太晚了。可能在需求阶段只要花1个小时就能纠正的错误，在执行阶段要花10个小时，在收尾阶段甚至更多。

　　“标准决定行为”。为了保证得到正确的结果，在执行过程中就要用事前确认的项目范围和目标、项目约束条件来随时发现“跑偏”的情况，准确度量，及时监控，适当采取纠正措施。