沟通失败有很多原因，每个PMP认证项目经理都必须熟悉这些原因、了解其中的行为、并且有责任避免沟通失败的发生。在一些团队中，会产生失败的沟通、失败的项目是因为团队经理本身的坏习惯行为或者他本人容忍组员有些行为，而这些行为和坏习惯无意中会导致沟通的失败。直到某一天，上层介入并把项目失败的原因定格为隐性的沟通失败的原因，才会发现这些导致失败沟通的坏习惯。下面列出一些项目经理常见的沟通坏习惯并给出了一些建议： 
　　1.　假设(Assumption)： 
    当你来到某个PMP培训组员的桌子旁边并问他为什么还没有发那份重要的E-mail的时候，你已经假设：a) 他知道他应该要发；b) 他知道什么时候他应该要发；c) 他理解应该要发什么内容； d) 他知道他发了以后要通知你。在你质问这个组员为何没有发那份E-mail之前，如果是良好的沟通你首先应该澄清这些假设：“小王，那封E-mail你发了吗？”“哪封？”“小王，记得昨天我们在大厅谈论的事情然后你确认你会做这个事情的吗？”“哦，是的，我刚刚在一分钟之前发了。”良好的沟通习惯需要首先澄清对沟通关键点的假设，比如上次沟通时间地点内容，以及再次和对方确认期限等。 
　　2.　缺乏澄清(Lack of clarity)： 
    你自己已经理解的东西并不能代表对方就能马上理解，或完全透彻的理解，认知需要建立在实践基础上，并且需要一个过程。比如你已经研究了一份文档一个礼拜，然后和一个组员去讲里面的东西，组员不大可能理解你所要表达的东西。因此，失败的沟通往往想当然的认为对方应该会很容易理解自己的意思。良好的沟通习惯是首先注意到这个认知的差异，注意在沟通中把自己的意思分段、慢慢的、浅显的表达给对方，或者利用示意图进行阐述，理解了第一段再进入第二段，直到对方粗略的理解了你要表达的大概意思为止。
　　3.　没有倾听(Not listening)： 
    不善于倾听是一个坏的沟通习惯，你往往比较喜欢讲话，或者喜欢听自己的意见，或者假装倾听，其实根本不想听对方在讲什么，而在准备下句话如何驳倒对方的话！良好的沟通习惯是善于倾听，给对方双向沟通的机会，而不是不让对方发言，有时候组员不是不想讲项目中的问题，而且没机会讲。你应该真正的倾听，而不是心不在焉，对方和你讲问题，你一边在低头看电子邮件，等于是和对方讲：“你现在和我谈论的问题对我根本不重要”，这样下次对方就不会把问题反馈给你了。这其中的关键点是：作为PMP培训项目经理，你必须承认和意识到这样一种可能性，那就是有些重要的问题可能别人知道了，而你不知道，你的目标不是把你的意志强加给组员，而是实现整个项目的成功。 

4.　下命令(Order)：
     下令式的沟通不是沟通，比没有倾听更糟糕，根本不给属下质疑或提问的机会，或者你的表情和神态表现的让属下以为：“我如果提问肯定被认为是愚蠢的。”这种命令的做法完全违反了沟通模型，根本无有益与属下对沟通内容的理解和认同，其结果只能让属下无所适从的就去做事了。即使属下明白工作内容，对下命令的做法也会产生抵触情绪，因为不是很服气；要让员工佩服，除了需要丰富的资历和技术和能力以外，还需要诚信和人格魅力，所谓用人的关键是育人，用人之长，容人之短，用人不疑，疑人不用， 其关键是要有容人和培养下属的胸怀，给下属不遗余力的帮助其成长，而不要害怕被取代，在信任的前提下放权和育人，这样才会收到最佳的沟通效果。从技术角度来说，如果项目管理培训项目经理技术不精通、资历不丰富、业务不熟悉的情况下，没有convince下属却用职位来压人，这种下命令的做法员工忍得了一时，忍不了长久。从管理角度来说，项目经理的主要工作不是下命令，而是通过沟通协调获得问题的解决。当然，不是不可以命令，命令可以用在特殊的场合和例外情况。 
　　5.　对人不对事(Personal hominem attacks)： 

通常我们应当遵循对事不对人的原则，相反则是不良的沟通习惯。例如，一个组员对分配的任务可能会说：“我没时间。”然后项目管理咨询项目经理说：“这就是你的问题了，我怎么感觉你从来都没有时间呢”。听到这句这个组员肯定要反驳，因为他不仅要解释项目上的事情为何导致他没有时间，还要解释他的个人行为的问题，并且还会产生抵触情绪。因此，项目管理中尽量遵循对事不对人的原则，不针对个人说三道四，时刻记得项目经理的目标是要事情的最终解决和项目的圆满完成。  
　　6.　动机不正确(Wrong intention)：

不是为了关心下属，了解下属而去沟通，而是“为了沟通而沟通”，为了施加个人影响力而沟通。这是最后一点，也是最致命的一点。管理中讲究“知人善用”，“知人”是指领导应当非常了解团队成员，从能力、技能、性格甚至到家庭和爱好等等；”知人“才能发现人才，发现人才比培养人才（育人）重要十倍乃至一百倍；“善用“是指要使团队成员扬长避短，相互协作，并通过激励方法使得达到团队最大战斗力。所有这些PMP培训管理的行为和目的的达到都离不开行之有效的沟通，而真正有效的沟通是建立在真正关心的基础上。比如了解团队成员，只有你沟通的出发点是真正关心和为成员着想，建立友谊和信任，才会真正了解一个人。再比如激励，只有你真正想到这位成员现在要的是什么，是利益驱动的物质激励、还是个人能力提升的期望、或是想获得更多的机会，只有想之所想，才会获得沟通和激励的最佳效果。管理的关键在管人，而管人在用人，用人的关键在育人，育人就是要善于发现，倾情呵护，从容包容，慷慨使用，育人除了要有容人的胸怀以外，还要有助人的品行，这是属于做人、道德和人格魅力的范畴。所以沟通中最难做到的一点就是沟通的动机本身不正确，这是超越沟通技巧的东西，好比一种病是不能够用药来医的，那就是心病。沟通中需要大家特别注意。 

7.　项目经理自己不爱沟通（Not leading by sample)：

项目经理自己不爱沟通，喜欢埋头干活，遇到状况了才沟通，而不是主动沟通或走动沟通管理，这样会给PMP认证团队成员构成很不好的沟通榜样。项目经理应该在沟通方面起到表率作用，项目经理一定要有积极的沟通欲望，从而才有可能带动团队的沟通，如果项目经理不渴望沟通协调，遇到问题也自行解决，那这个问题就比较严重了。