一、没有项目管理知识体系支撑的项目管理不是真正的项目管理：

“项目”是一个广义的概念，美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace说过，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目管理，则是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术。在工程建筑领域，将建造师执业资格作为担任项目经理的前提条件；但仅仅通过执业资格考试并不能满足项目经理的知识基础，更多人的项目管理知识是在不断试错中总结的；常见的管理现状是，大家坚持“项目干就没了”，对项目缺乏系统的策划和规划。

其实，国际上主流的项目管理方法包括美国项目管理协会PMI及其认证PMP、英国内阁办公室项目管理产品及其认证PRINCE2和瑞士国际项目管理协会IPMA及其认证IPMP。中国石油、中石化、联想、华为等企业都要求员工考取PMP证件。在建筑领域，缺乏对项目经理以及员工项目管理知识体系学习的要求，项目经理的“武功”一般都是自己练成的。没人研究项目管理，没人学习项目管理，却整天喊“项目管理”，这是一些建筑企业的怪现状。由于缺少项目管理的基础知识，整个项目陷入乱麻般的具体事务中，大家都在忙，忙着掩盖事实的真相。

无论是PMP、PRINCE2还是IPMA，都是一套完整的管理体系，阐述了项目管理的基本原理和概念，并对项目管理所需的知识、技能和工具进行了描述。所以，我们没必要、也不应该摸着石头过河；更不应该将已经识别的规律当作天外来物。只有建立在科学项目管理知识体系上的项目管理才会行稳致远。

二、没有模式设计的项目管理不是真正的项目管理：

目前项目管理中的致命错误是缺乏战略思维。一叶障目，不见泰山，我们总认为项目管理的问题就出在项目上，所有的管理层级和职能部门都在向项目“发力”，越是管控结果反而越是糟糕。其实，成功的项目管理是需要模式设计的。简单点说，只要存在的层级或部门都要明确在项目管理中的作用和意义，是否与项目管理形成了高效简洁的链条、是否为项目赋能而非设限；如果不能对有项目有帮助，就不要参与项目管理。

企业管理者一定要知道，现在的“项目经理负责制”，不过是“项目经理负责任制”罢了，项目经理有责无权是一种常态。所以，项目管理应是包括项目、总部以及项目干系人的综合系统；合理的项目管理模式是，所有的部门或人员都聚集于项目目标的实现，同时又能充分有效地调动企业的资源。法人管项目是一种重要的项目管理模式，但很多企业在执行过程中变形走样了，将法人变成权力机关、审批机关，这是与法人管项目背道而驰的，注定是一种失败的模式。

三、只关注成本的项目管理不是真正的项目管理：

为提高项目的获利能力，成本管理变成了项目管理中的头等大事，但如果仅将成本管理作为项目管理的核心，必定会将项目带入万劫不复的深渊。针对成本管理，企业管理者应了解几个基本的常识：一是成本不是无限压缩的，只有合理成本，没有最低成本；二是低水平并不会形成高利润。很多企业只会做“减法”，甚至通过恶意降低相关供应商的价格形成项目成本降低的假象，这不是企业的自身的降本能力，必然会受到市场的惩罚。

成本管理不是为了降低成本的绝对值，更多是通过关注成本的项目管理，形成企业低成本的竞争能力。在同质化竞争激烈的今天，“低成本”本身并不是竞争优势，打造企业的“低成本竞争能力”才是优势。形成项目低成本综合实力的途径有两条，一是成本管控模式的设计，重点是价值链的打造；二是管理创新和技术创新，包括BIM等技术的引入等。比如，如何降低材料的采购成本吗？有效的方法是打造供应链，而不是一味地讨价还价。拨开成本管理的迷雾，我们发现，成本的背后往往是包括互联网、资本等在内的商业模式的问题，并不是成本本身；实现成本降低和形成低成本综合实力的往往不是成本管理部门，而是成本的规划设计和全员的参与。

成本管理的目的是价值创造，要侧重于打造符合企业和项目特点的成本系统和成本链条。企业管理者千万不能被狭隘的成本管理假象遮蔽双眼，只有让成本管理回归，才有更好地发挥其自身的作用和价值。

四、没有工程总承包管理思维的项目管理不是真正的项目管理：

说到项目管理，不能不说工程总承包项目管理。2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，其中“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”；2017年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一；住建部制定了《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿），工程总承包时代正式开启！

推行工程总承包是发挥市场在资源配置中的决定性作用，进一步简政放权的重要举措。政府做政府的事，为市场发挥活力创造环境条件；市场做市场事，不断提升产品品质。工程总承包模式是从项目（产品）全寿命周期、全要素生产率的角度来提高社会经济效率，提高发展质量和效益。做好工程总承包项目管理，需要具备三种思维：一是统筹整合的思维。充分考虑全要素生产率的提高，注重效率改善、技术进步和规模效应，通过统筹实现标准化设计和标准化施工，通过整合实现设计、采购、施工等各阶段的无缝隙衔接，项目效益一定是在项目统筹规划和整合过程中产生的。二是一体化的思维。通过工程总承包项目实现设计、采购、施工等各阶段的深度融合，打造企业的价值链。三是服务客户的思维。工程总承包模式回归了市场经济的基本面，强化了建筑的产品属性，增强了企业的产品和客户意识，企业提供的不仅是施工生产作业，而是一揽子综合服务并提交客户满意的产品。并且要不断关注客户的需求和用户体验，并将安全性、功能性、舒适性以及美观性的客户需求和个性化的用户体验贯穿在施工建造的全过程。如果将三种思维简化为一种思维，我称之为平台思维。按照《平台革命》一书对平台的界定，工程通过总承包模式，生产者和消费者进行信息、商品与服务、金钱的交换，从而实现“核心互动”。我想，不管你的项目采取的是什么项目组织实施方式，工程总承包的管理思维是必不可少的。

提升项目管理能力的途径和方法有很多，老子《道德经》说“万物之始，大道至简，衍化至繁”。我们尝试找出方法背后的不变的规则，我的理解是“学习和转变”。学习是“知”的层面，转变是“行”的层面，二者构成了企业成长的双螺旋DNA结构。“知者多喜于学而惮于行，行者常碌于为而讷于知；惟具使命者方能知行合一”，愿我们的企业管理者，上善者，知行合一。