多项目管理须有大局观_行业资讯_新闻中心

在实施多个任务时，许多公司会做出自不量力的事。如果企业立志在竞争激烈的市场中脱颖而出，他们必须不断调整商品，组织多个产品研发团队。在高峰时段，共享资源往往不足以支持多个项目。此时，高级管理者往往为了支持重要南京项目管理认证项目而从其他项目中抢夺资源。在管理多个项目的公司，这种资源倾斜业已成为寻常戏码，因为总有一些项目是更重要的。

这种日程驱动的项目管理到底有什么长期影响？研究者调查了一家卡车生产商，作为同时推动多个项目的企业代表。卡车生产商必须对竞争者的新产品快速反应，包括提高燃料效率，减少尾气排放等。研究中的这家公司每年生产10万辆卡车，多是双轮拖车或装载卡车，但规格各异。他们的高管团队将年度R&D预算分配给多个项目团队。研究者进行了80多个一对一的面谈，8个小组讨论，一个四小时的研讨会，分析了工厂的档案文件，并且在2004-2009年对该公司进行了直接观察。研究涉及的雇员有不同的工作角色，包括工程师、项目管理者和策划部经理。

数据被输入到电脑模型中，用于测试基于日程的项目管理压力对长期生产力的影响。仿真结果显示，高级管理者为了南京PMP认证结束项目而给团队施加压力，在接下来的项目中，时间压力像滚雪球般增多。首先，挪用资源本身就需要承受日程压力；其次，当压力传递到其他项目时，资源的来回挪用更是迫使管理者不断地判断优先性；第三，当团队大小处于震荡状态时，工作效率下降，员工可能更需要加班。总而言之，这些效应加剧了日程压力，使企业陷入自我强化的恶性循环，保持在持久稳定的低绩效状态中，不能有效率地推进项目。

参与面谈的管理者承认他们能意识到这种危害，并且认为研究者的仿真结果与他们的工作经验一致。不过，常识是不足以解决根深蒂固的实践问题的。研究者警告道，当管理者忽视为重点项目“抢劫”资源的长期系统性危害的时候，单个项目管理的良好计划会收效甚微。普通员工会较早意识到这种危害，然而却无力改变现状，只能去习惯于这样的实践。

在奖励管理者的短期协调能力时，公司必须注意到他们可能给企业长期绩效带来的消极影响。相反，实施多项目的组织应当激励管理者有大局观。这意味着，南京PMP考试项目预算和资源分配至少在时间表上是合理的。此外，高级管理者必须努力保持某些资源持续可用，以备不时之需，可以看作对灵活性的投资，也可以看作是对不确定性投放保险。当某些重要项目不期而至时，这项投资会有很好的回报。否则，组织可能随时陷入“救火状态”。

多项目管理须有大局观

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赵老师 1643379035