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    • 团队缺乏执行力的根源在哪里

  • 发布时间:2014-04-23 13:44:01  来源:思摩特 www.smartpm.com.cn  浏览量:0
  • 编辑导读:南京思摩特是一家专注于项目管理培训服务专业领域,致力于为企业提供一体化项目管理培训服务解决方案的服务机构,是由美国项目管理协会(PMI)授权的教育培训服务提供商。

     

      在考虑如何解决执行力问题之前,很有必要考察一下执行力为什么会败坏。现实中很本质的东西往往会被繁杂的细节所掩盖,因此我们来抽象出一个虚拟的公司,来看看执行力出问题的各种可能性。
      我们假设有一个小公司刚刚建立,其中高层2人,中层3人,一般员工30人。南京项目管理培训假设在公司营业的第一天,执行力是没有问题的。那么如果执行力最终出了问题,变成说了不做的状态,那么要么主要是高层问题,要么主要是中层问题,要么主要是一般员工问题。
      每个角色均摊责任这种事过于巧合,不太可能存在。
      假设一般员工应该负主要责任,那么假设成立的前提就是:招募的员工大部分是“刁民”,并且能够进行比较一致的行动来败坏公司制度以及中层的安排。缺乏这两点,一般员工就无法达成在公司范围内败坏执行力这样的效果。
      但上述两个假设似乎都离题万里,轻度脑残的人都无法认可这样的前提。因此反过来讲就是:执行力的问题也许体现在一般员工的行为之中,但一般员工却绝对不会是执行力问题的主要形成动力。
      接下来再来考察中层的问题。假设中层应该负主要责任。这时候假设成立的前提就更丰富一些了。
      比如:
      1. 邀功心切时,做点假的东西彰显“政绩”。
      高层决定中层的命运,中层需要在高层面前有所表现天经地义。而如何去表现恰好可以区分两类中层。
      一类比较老实,不喜欢张扬。就像东西还行,但不做广告的。这时候被认知程度可能会低于其实际价值。
      一类比较浮夸,喜欢关注表面的事情。这就好像,东西不咋地,但可以用广告吹嘘,吹到一定程度,短期内也会被认为是名牌一样。这时候认知程度可能会远高于实际价值。
      无疑的,从南京项目管理培训功利角度看很多人会选择第二种,因为投入产出比会很好。但这会对执行力造成比较大的伤害,什么事都意思一下就可以了,为什么要老老实实做呢。上行下效也还算情理之中。
      2. 被要求指标过高时,迫于无奈,做点形式化的工作。
      有时候中层会接到一些不可能更改的指标,与此同时这些指标又无法真的达成。比如:必须量化每个人的Bug率,生产率等偏差不能大于5%,要用蒙特卡洛模拟来进行预测等等。
      这时候个性特别的中层可能会愤怒,可能会离职,但大部分人会选择将就。选择将就的就会发明写办法来蒙事,比如伪造数据,比如把不可能的东西压给自己的团队等。这类事情一开始就会在执行力上面撕开一个大口子。
      我可以这个上蒙事,那个也可以蒙,毫不稀奇。
      3. 纯粹的工作失误。
      中层纯粹的工作失误也会导致局部执行力出问题,比如只做计划,但不做后期跟踪,这天生就会培养做事不靠谱的风气。但这种影响往往是有限度的。除非一个中层在不同部门间不停的转岗,否则这并不会导致全局性问题。
      上述三点原因中,前两点说到底还是和高层有关系。南京项目管理培训高层的知人之明,高层做事方法,其影响必然是全局性的。这很合情理。一个流氓可以坏事做尽,但他很难为中国的腐败问题负责。

      接下来,比如说高层发生了人事变更,那么后来者则要面对前任所遗留的这种已经渗透到公司骨子里基因。清除一种基因则往往比建立它还要费劲。

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