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成败挑上肩,才算项目经理,否则?不过是个打杂的

发布日期:2019-01-03 16:42:34 浏览数:

 

 项目经理是干什么的?在成为老手之前,每个项目经理都会经过一段困惑期。

上手一个项目,任务多且杂,每个人都给自己使性子……

 

此时此刻,每个人都要被搞得怀疑人生?

纷纷吐槽:项目不好干啊。

 

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想想也是,从事前预估,到过程定义,

再到关系网的建立、甘特图管控,还要时刻玩儿变脸,

一会是知心大姐,一会成为加油鼓气的领袖,还要当拿鞭子的监工。

 

那么问题来了,如何脱离这个苦逼的怪圈?

 

 

 1 

 

当大哥前,先做小弟

人脉 / 行业 / 情商 / 痛点

掌控几样?

 

 

相比技术类的工作,管理型岗位永远缺乏明确的衡量标准,尤其许多项目经理是技术或专业出身,大家习惯于用硬指标框定自己的能力,我们更倾向于掌握一项软件,考取一项资质。

 

成为项目经理,我们就像刚成人的青年,充满了迷茫,无法量化自己的成绩,如何突破这种困惑?

 

没有别人给你定指标,自己来找吧!

 

人脉

 

人人都知道人脉的重要性,真正经营得当的又有几人,人脉不是你认识几个boss和金主就算完了,你的团队成员、部门同事、上司,甚至竞争对手,这些都是你的人脉。

 

这个世界上的人际关系,不是为了让你赢的,而是为了共赢。多去想自己能给对方带来什么,带着与对方有利的筹码去沟通,许多事情就能迎刃而解。

 

许多人苦于经营自己的人脉,觉得远了不太好,近了受不了。虽然各人经营人脉的方法都不尽相同,但共通的一点便是平时的相处,是否足够真诚,是否点到即止,与职场上的半熟脸相处时,切忌过渡虚假,也决不能过分交心,应该拿捏着友人到生人之间的分寸。

 

行业

 

闭门造车的故事大家都听过,大家都认为自己不会重蹈覆辙,然而事实上,很多项目经理都在自己的舒适区待着,最可怕的是,所谓的“舒适区”其实并不舒适。

 

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对主攻的产品类型,是否能侃侃而谈不露破绽。目前的行业现状?产品优劣势?竞品都是谁?

 

扪心自问,当我们抱怨事情难协调的时候,自己又挑起了几分之几,如果项目经理面对风吹草动,都要寻求团队成员来解决,恐怕你要被客户忽悠得痛不欲生!只有亲身下场,才能得见真章。

 

不是每位团队成员都能令你满意,但项目经理一定要让大家服气。

 

情商

 

情绪控制是很虚无的东西,大家都知道项目经理要左右逢源,和谁都要处好关系,但往往身陷林中,又没法冷静对待了。

 

重中之重在于,对事不对人,人与事要分开。

 

是否能在开会的时候和技术争的面红耳赤,散会后和他一起抽烟打屁?

 

是否能和供应商称兄道弟,而在原则问题上据理力争?

 

注重经营人脉不等于做老好人,坚持自己的原则不代表不能交朋友,其实这不仅是身为项目经理的一项处事技巧,在职场社会中亦是如此。

 

痛点

 

客户的痛点是什么?许多项目经理注重经营与客户的私人关系,但这仅是一方面,客户真正的痛点,是他所主持项目的流程节点。

 

是否知道哪个节点是绝对不能出岔子的,如若延期,是否有相应的替代方案hold住局势,是否知道客户的底线是什么?

 

为完成这些目标,更要注意小鬼难缠,你是否知道他司谁真正说了算,找到那个人,根本不用浪费时间做无用功。

 

更要注意,客户对于规则的理解才是游戏的规则,不要被条条框框限制了自己,了解客户的痛点,并去迎合它,双方的合作才能顺畅推进。

 

 

 2 

 

守弱为上 / 攻坚为下

还在被PMP概念绑架吗?

 

 

思摩特一直主张实战的PMP,这不是没有道理的。有些项目经理,学会了几条PM名词和概念,就誓死追究到底,以为这些条条框框能忽悠到项目成员,那可真的是想多了。

 

控制项目靠的永远不是它们:相信帮你解决问题的东西,别笃信概念本身!管控项目不是为了完成PMP方法论的,在项目开始的时候,项目经理就像在下棋,你得知道自己的弱点是哪,自己手上有哪些筹码可以利用,你的终极目标是什么,为了达到它,你要用哪些筹码去交换。

 

同样的极端,有些PM对于方法论极度轻视,他们凭借本能做事,这类项目经理大多天赋异禀,有着这样或那样不可替代的能力,也出过骄人的成绩,然而这样的成果往往也是不稳定的。

 

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PMBOK如此之厚,方法论和工具堆砌成山,然而我们要删繁去简,直达真正核心的内容,这便是甘特图(WBS)与风险管理。

 

 

 3 

 

甘特图 / 风险管理

是否停留在纸面文章

 

 

甘特图的可贵之处,在于你可以分段制定项目的小目标,如同马拉松运动员,他们永远不会想自己还有多久到达终点,而是一步一步接近自己的目标。

 

当一个项目很简单的时候(小到简易功能的交付),你甚至可以在记事本上绘制,在EXCEL里拉出一张简易的图表。而当面临复杂且大型的项目时(大到数据库中心的建设,面临招标、采购、开发、申领、交付、实施等多项步骤),再用普通的方式恐怕就效率过低了,使用类似MS Project的软件画图,会令你事半功倍。

 

甘特图(WBS)对于项目节点的推算是理想化的,是否能如约进行,完全看天收。此时,风险管理便闪亮登场了,从发现WBS的破绽开始,一步步令它趋近现实情况。

 

如果说甘特图只是按部就班,风险管理就要抽象的多了。许多项目经理的风险列表里会出现:“成员磨合与技术能力不足,或许不能按时完成”之类的字样,要我说这根本不算风险管理,这应该出现在你的日记里而非列表之中,预防针是给自己打的,给别人展示只是徒劳。

 

如果你是为了告诉领导和资方——这不赖我。那也由不得大家把项目经理看成打杂的了,甩锅谁都会。阿力母亲病了,请假一周;阿强跳槽了,新人接不住他的活;物料入关被海关扣下;外包内容的公司人员变动大,没法按时交付;政府出台新政,软件上架需广电重新认证……

 

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去回忆你每一个失败的细节,它是如何败北的,如何在每一个节点发生延期的?

 

不为资方负责,他们为何要在乎你?——能与组织共存亡的才能分得组织中较多的利益,掌控方向盘,避开障碍,负起责任,这才是你存在的价值。

 

最后总结3点风险识别的核心:

 

A. 风险识别来自于WBS任务的执行者,而非项目经理本身,要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。对每一位成员言明利害关系,力求在早期就把潜在逼出来。

B.为存在的风险设置规避与应急计划。应急计划可以令你不为自己的延期找理由,让风险归于风险本身。风险发生后会否有致命影响?是不是撑得住,是应急计划的核心。

C. 项目行进途中,基于风险识别不断调整WBS。世界在变,你的项目WBS亦如此,只有这样,整个团队成员(技术岗)才能持续输出有效的成果。

文章与平面设计由思摩特原创

素材收集:知乎

图片采集:视觉中国、部分来自网络

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